摘要：erp财务管理软件的具体实施方法有哪些？ 通常ERP实施按照如下步骤进行，可保证ERP实施计划的有序和稳定的执行。 1、 总体规划，分步实施 ERP项目包含内容很广，因此实施时要有总体规划，按管理上的...

erp财务管理软件的具体实施方法有哪些？

通常ERP实施按照如下步骤进行，可保证ERP实施计划的有序和稳定的执行。

1、 总体规划，分步实施 ERP项目包含内容很广，因此实施时要有总体规划，按管理上的急需程度、实施中的难易程度等确定优先次序，在效益驱动、重点突破的指导下，分阶段、分步骤实施。

科学的实施方法可以起到事半功倍的作用，保证ERP项目的顺利推行。

2、 设立专项机构 为了顺利实施ERP系统，在企业内部成立完善的三级组织机构，即领导小组、项目小组和职能小组。

ERP系统不仅是一个软件系统，它更多的是先进管理思想的体现，关系到企业内部管理模式的调整、业务流程的变化及相关人员的变动。

企业的最高决策人要亲自参加到领导小组中，负责制定计划的优先级、资源的合理配置、重大问题的改变及政策的制定等。

项目小组负责协调领导层和部门，其负责人一般应由高层领导担任，要有足够的权威和协调能力，同时要有丰富的项目管理和实施经验。

职能小组是实施ERP系统在本部门的顺利实施的保证，由各部门的关键人组成。

优软UAS-ERP管理软件有生产制造方面的解决方案吗？

通常财务实施按照如下步骤进行，可保证财务实施计划的有序和稳定的执行。

1、 总体规划，分步实施 财务项目包含内容很广，因此实施时要有总体规划，按管理上的急需程度、实施中的难易程度等确定优先次序，在效益驱动、重点突破的指导下，分阶段、分步骤实施。

科学的实施方法可以起到事半功倍的作用，保证财务项目的顺利推行。

2、 设立专项机构 为了顺利实施财务系统，在企业内部成立完善的三级组织机构，即领导小组、项目小组和职能小组。

财务系统不仅是一个软件系统，它更多的是先进管理思想的体现，关系到企业内部管理模式的调整、业务流程的变化及相关人员的变动。

3、 培训 在财务实施过程中，培训是十分重要的环节，培训工作要贯穿实施的全过程，培训工作要分层次不断深化。

4、业务蓝图设计与实现 根据企业的业务流程，结合财务软件的标准做出差异化分析，优化系统和流程以使二者达到最佳契合，并能通过企业领导和业务人员的评审，为下一步实施测试奠定整体基础。

ERP系统该如何推进？

ERP是一种新型企业管理模式，实施ERP也是个相当大的工程，其中有调研、选型、规划、培训、功能调节等等不同的阶段。

实施ERP软件可以优化企业的业务流程，提高企业管理水平；缩短产品交期，提高客户服务水平；降低成本，提高盈利能力；提高产品品质；提高企业核心竞争力等等作用。

参考于专业ERP咨询网站杭州集控软件官网。

ERP推进需要以下工作：1、企业有熟悉ERP的人、熟悉ERP的高层，愿意为此而奋斗的项目组.2、要知道自己企业想做什么，实现这些需求需要解决什么困难.3、要经常与老板汇报，让老板明白在做什么，已经做的成绩，面对的困难。

人民企业集团ERP管理软件应用案例有什么？

实施神州数码易拓ERP之前，集团也尝试过其他系统软件，但实施效果并不理想，究其原因，唐智认为体现在两个方面：“一方面我们对系统和信息化工作了解不是很深入，实施中碰到了一些困难，另一方面软件本身也不是很适合我们企业。

当时我们选择软件并不是把适用性放在第一位，而是从价格或其他方面来考虑，所以在用时，感觉达不到预期的整体效果。

” 随着集团副总裁金灵丰依靠信息化提升竞争力的思想得到提倡，再加上近几年集团跳跃式的发展速度，以往以手工方式操作的流程开始暴露出弊端。

唐智介绍到：“以前要生产什么产品、生产多少可能都是拍脑袋想出来的，并不清楚市场的实际需求。

规模做大以后，温州一个生产基地有20个车间，每个车间做不同的东西，这对我们如何控制生产周期、如何保持合理的存货量有很大压力。

”当时的生产基地因为没有集中管理的概念，资源得不到合理的调配，企业也出现了产、供、销脱节的现象，为规范生产管理流程并实现最终的集团统一管理，实施ERP是比较好的选择。

选型中的“挑三拣四” 2004年5月份，集团开始了ERP的选型工作。

当时参与选型的厂商包括用友、金蝶、明基逐鹿、交大博科和神州数码。

ERP的选型也考验着技术人员对企业业务管理流程的把握。

唐智和同事当初就是根据集团生产的特点来寻找合适系统的。

集团的生产模式分为两种，在高低压电气方面采取的是标准化生产，批量大型号复杂；成套设备因为根据客户需求，每套的设计思路是不一样的，因此完全按照订单来生产。

这两种生产特点ERP是不是都能够适用，是集团考虑的重点。

而且集团的工厂和销售公司分布在全国各处，需要集中式的管理，所以系统对网络的依赖和对网络条件的要求也是考虑的重点。

鉴于前一家软件公司服务支持的欠缺，厂商的服务能力也是集团较为看重的。

通过多方比较，集团最终决定采用神州数码的大型企业ERP产品——易拓。

唐智说：“当初选型时，其实每个软件都有各自的优势。

现在财务部门还在抱怨易拓的财务部分不是很好用，但是它在生产制造方面做得不错，而且集中式管理理念很好，架构也比较完善，B/S的设计减少了我们的工作量。

当初开放源代码我们并不认为是多大的好处，但是后来发现可以节省很多二次开发的费用，也锻炼了我们自己的技术能力。

” 标准化与特色的冲撞 人民企业集团2004年10月份签下神州数码易拓作为企业ERP实施软件，到2005年5月份，易拓已覆盖到了销售、库存、采购的各个环节，10月份系统在温州的一个生产基地上线，如今易拓已经在人民企业集团的两个生产基地和两个销售公司得到了应用。

考虑到此前老系统的架构并不合理，历史数据如果放进易拓会出现很多问题，而且增加工作量，因此此次易拓上线将原来的系统全部推倒重来，只是对原数据进行了保存。

在与神码顾问共同梳理生产流程的过程中，传统做法与ERP先进理念间的冲撞时常发生。

对一些在温州行业内约定俗成、难以调整的做法，信息中心与实施顾问就考虑在细节设置上留出余地。

唐智告诉记者，温州分公司原来在财务上有种习惯做法叫负库存，也就是客户过来买东西，即使当时仓库里没有存货，销售部门依然会把单子接下并与客户结算，月底财务部门通过负库存来反映，负库存在ERP中是决不允许的。

在这个问题上，实施队伍花了很多时间与当地协调，无奈传统观点根深蒂固。

于是实施队伍在系统设置上想出了一个折衷的做法，将负库存变为订单未交量，这样既不会影响接下来财务模块的实施，也不会影响成本的核算。

实施方与当地商量先按照这种做法试运行一段时间，结果过程很顺利，并没有出现预想中的问题。

同样在温州生产基地，在销售上也有个比较有特色的做法。

因为生产基地都是针对几千家销售公司铺货，类似于批发。

外地的销售公司多是在当地寻找一个委托人负责提货、发货和结账。

但是委托人到销售大厅开完单结账后，有时并没有及时把货物提走，这样货物还在仓库时，销售部门就已经算做成销售收入了。

即使仓库催对方提货，对方还是不紧不慢，这是在销售部门实施系统比较头疼的问题。

唐智说：“这从销售角度看似好的，有收入进来，但从整体的管理来说，会造成财务数据的不准确，增加工作量，也会造成当地销售收入的虚增。

” 在经过多次沟通后，为尊重这种当地的特色做法，实施人员在流程不做改动的前提下，在单据上增加了一个“结算确定”的状态标识，用来区别这部分已经结算但是还未及时提货的单据。

先严抓集中再放手扩展 易拓在人民企业集团运行一段时间后，对企业内部管理的提升提供了很大的帮助。

唐智介绍到，当初各部门都在用软件，但是数据不共享，销售不知道产品的存货量，客户要买东西，销售必须打电话、发传真到仓库，确认是否有货才能给客户答复。

数据的不共享也使生产带有盲目性，一些需求旺盛的产品缺货而仓库又积压了很多销量较少的产品。

生产、销售、库存都会存在一些原本在手工上无法解决的问题。

如今，集团已经可以做到根据销售情况制定生产计划，然后再按照生产计划分派到车间，并可及时了解到生产计划在各个...

做ERP实施顾问都要具备哪些方面的能力？

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为什么项目管理实施ERP要从细节入手？

一、公司背景介绍 湛江鸿智电器有限公司位于湛江市官渡镇，是一家集技、工、贸于一体的外向型民营企业。

它由三位企业家集资建成后，在短短的几年内，发展成为员工1000多人，年产值三亿元的湛江家电龙头企业。

鸿智产品为小家电，分灯类和煲类两大类。

灯类产品分为轨迹灯系列、工作灯系列、落地灯系列、GU10灯系列等；煲类产品分为电饭煲系列、慢炖煲系列、电磁炉系列、咖啡壶系列和电水壶系列。

产品主要外销，2004年开始进军国内市场，实行区域经销制。

工厂分注塑、五金和装配三大生产部门，海外市场按订单方式来组织生产，国内市场是以销售预测生产为主。

由于公司业务飞速发展，公司的主要精力都放到完成订单上来，/考试大/收集/还没有进行系统的管理变革。

年销售两三个亿好象是民营企业发展的一个坎，库存积压、有料找不到、生产线停工待料、成本上升，干部忙于“救火”，这些已成为公司的普遍问题，光靠手工操作和增加人力是不能彻底解决的。

一个劳动密集型的家电制造企业，年增长率低于30%，就跨进了冬天，就是非常危险的了。

所以上ERP，打造制造系统的信息共享平台摆上了公司领导的议事日程。

二、项目选型重在知己知彼 由于公司没有懂ERP的人，究竟从何处入手，谁也不知道。

一开始准备请高校定制开发，认为这样更符合企业的实际，但这种方式开发周期长、投入大、成功率低。

作为企业应该追求成熟的应用，不应该成为大学课题的试验田，所以我们决定购买现成软件，并通过公开招标选择优秀的实施顾问公司。

在相关媒体发布招标信息之后，国内国外，大大小小十几家ERP厂家应标。

为了兼听则明，于是我让参与选型的公司收集提供竞争对手的负面信息，相互揭短但不能信口开河、造谣中伤。

这样一来，各种报道、资料纷至沓来，正史也有，野史也有，在正反比较中，我们对每一家公司都有了更客观、更全面的认识。

通过初步的筛选，确定与天思华迪、神州数码、用友、四班公司进行实质性的沟通。

接下来，我们邀请软件公司前来面谈和进行产品演示。

一般是软件公司的SALES同一名顾问前来，通过1-2天的接触，基本能够对产品适用性、顾问水平方面有个大致了解。

需要说明的是，公司各部门所关注的角度不同，在演示的过程中需要结合各部门提出的问题做重点的演示，最好是准备个产品BOM输进系统演示。

另外，不能光听软件公司自己说，还要实地亲自去看。

/考试大/收集/一方面我们去软件公司参观考察，另一方面挑选他们的成功客户，到这些客户工厂中走访座谈，了解他们应用系统的效果及实施的经验。

在这个过程中，我们始终坚持公平、公正、公开，让每一个参加投标的软件公司都尽可能地把最真实的情况展示出来。

去实地走访座谈中，我们都是带着问题去谈，回来后都会整理成选型报告递交公司领导。

经过四个月反复的沟通，我们从产品性能、公司背景实力、顾问经验水平、服务的能力、价格等多方面综合评估，最终确定四班（FourthShift）作为我公司ERP项目合作实施方。

成功的选型是ERP项目迈向成功的第一步，选择ERP厂商其实就是选择长期的合作伙伴，选型时要重点考察其四个方面：公司（背景和实力）、产品（软件）、顾问（咨询和服务）、价格。

1、公司。

首先，任何公司都有其特有的历史和文化，如果对此不了解，就容易被一些表面现象所迷惑。

选择大公司还是小公司？厂商对客户都有一个优先级的排序。

高知名度的大公司能否调配一流资源在我们的项目上，能否对问题迅速响应需要考虑。

对于公司知名度不高，规模不大的成长性的小型IT公司，需要考虑的是它活不久如何帮助我们活得久。

另外小型IT公司顾问流动频繁、进入门槛不高，也增加了成功上线的风险。

选择国外公司还是国内公司？一般来说，国内软件公司的MRP较弱，承接项目多，派出的顾问水平不高。

至于选择国外软件，文化的差异导致习惯和规则的差异，界面不太友好，某些地方缺乏弹性。

另外产品价格和服务成本较高也要有心理准备。

总之，要选择专业的ERP厂家，因为专业，所以成功。

2、产品。

ERP厂商的产品演示过程雷同，在较短时间内未必发现功能方面有太大差别，可以说都能满足中小企业的基本需求，所以产品的扩展性和二次开发的成本就值得考虑。

ERP产品的核心是MRP，很多ERP系统是从财务管理等外围做起来的，在以MRP、MRPⅡ为核心的制造业企业，在技术、行业企业经验积累上终究显得底蕴不足，显示在一些关键点上不过关。

因此，对于既有OEM又需要按预测生产、采购的离散型制造企业来说，大多数以混合模式进行生产和物料管理，需要多种计划模式，强有力的生产计划系统尤为重要。

至于产品技术架构，究竟是C/S好，还是B/S好？只能说是各有利弊。

相对于B/S架构来说C/S发展时间长，技术成熟，客户端有一套完整的应用程序，数据处理能力强、响应速度快。

缺点是系统升级成本高。

B/S好处是可以在任何地方只要能上网就能使用系统，所有运算由服务器完成，客户端不需安装任何专门软件，维护和升级方便。

/考试大/收集/不足之处毕竟B/S结构只是IT技术的发展方向，安全性...

公司想上ERP,生产加工型,中小型企业。

哪款软件好点,还要技术...

我们是做LED的 企业规模只能算中小型了 用的速达的5000工业版 它模块很全的 主要的是工业模块完全能满足我们的要求 而且简单实用 没接触过ERP系统的人也能上手很快 我们的系统已经运作半年 软件发挥出了它的功能 10用户的价格和软件的性能比是很值的 。

有的网友推荐你用金蝶用友，他们在大中企业上做的好，但中小型企业是速达的目标客户，长久以来就专做这一块，这样使得速达软件更加如鱼得水。

PS ：帮我们实施的是深圳市亿特软件技术有限公司 销售部的我还有卡片 0755-81021857 程生 实施工程师的卡片放服务器那边就不给你找了 他们自诩说是速达在深圳的最大的经销商 是不是最大的就不知道了 但这无所谓软件好用就行了

ERP实施过程中作为用户方、集成方、软件方应注意的问题有哪些？

1、用户方：明确企业自身需求，协调内部资源，成立专项组，组长要有总经理副总常务董事之一担任，以便协调内部资源，他们在企业内部一般都是德高望重或者业务精通，能服众的。

如果没有压得住的人，那项目最好先放一下，不然后期系统集成方，也就是实施方工作是很难做的。

项目推进过程，与集成方、软件方充分沟通，再大目标不变的情况下，细节要做好，资源搭配。