摘要：软件项目需求分析的文档都包括哪些内容呢？ 首先你要找那些让你提交这些报告的人，问明白他们说的这些报告究竟需要涉及什么内容，给什么人看，格式和文档的风格要求是什么。如果他们不能告诉你一个满意的答案，就没...

软件项目需求分析的文档都包括哪些内容呢？

首先你要找那些让你提交这些报告的人，问明白他们说的这些报告究竟需要涉及什么内容，给什么人看，格式和文档的风格要求是什么。

如果他们不能告诉你一个满意的答案，就没有必要给他们一个他们自己都不知道想不想要的东西。

而实际上需求分析报告可以说是文档体系中最没有必要存在的。

当然我不是说需求分析不重要，而是说需求分析太重要，是一个报告所不能容纳的，而是要有一个包括数个不同内容体系的文档系统。

而如果你的项目根本就没有那么多的资金和资源，你一般就不要动用这样一个庞大的系统。

你在这个时候只需要随时记录你的想法，列出你的关注点和解决的想法。

而当然这个系统虽然庞大，但是还有很多线索要你去掌握它们的建造。

首先这个系统需要有一个业务目标分析，也就你的这个系统要达到的业务目标，要结合具体的企业环境进行系统分析和论证，这个文档的阅读者基本上属于最高级次的决策者。

还要有一个技术目标分析，也就是你的这个项目将解决什么具体的技术问题，这个部分也十分的复杂，基本上需要行业专家认真地分析，这个文档的阅读者属于管理者。

还要有一个技术实现的报告，也就是你需要为完成这个项目动用什么技术，主要是你必须说出在这个项目的几种可使用技术方案中你为什么要选择你目前的这种，这个文档的阅读者基本上就是相关的技术人员。

而同时你还需要一个风险分析的报告，把这个文档要针对业务技术实现这三个层次的问题中要遇到的各种风险进行分析。

这属于基本的需求分析的基础文档系统。

然后你还需要面对你的具体的情况进行具体的项目的规划分析。

首先如果你的项目是一个开发型的项目，你就有必要对你的业务目标和技术目标的实现进行一种设计。

这个工作需要大量的市场和人类学知识。

其次你还需要对你上面这个需求的设计进行分析，以把其转化为开发者可以接受的文档格式。

然后你还需要对这些需求进行具体的粒度化的划分，将其细化为一些原子态的互相联系的部分。

在此基础上你还需要对这些具体的技术实现进行规划，找出最重要的和最有难度的部分。

同时这个层次的风险分析也需要有一个单独的文档说明。

最后你还需要对实现中具体的细节问题组织你的需求分析文档。

这些问题包括，你使用的具体技术需要什么要求的人员和设备等等资源。

你的需求需要如果进行测试，以保证你的这些需求能够被真正的贯彻。

你的系统需要如何部署在你的业务环节中。

你的人员培训需要采用什么措施。

这些问题都需要有专门的文档，而且也都是需求分析方面的。

基本上这样一个系统要有10份以上的文档，而关键在于不同的问题应该在不同的文档中说明，同时你还必要在这些文档的相互关系中做出一种标注。

这样一个工程，基本上需要一个团队来专门的进行协调和维护。

至于书写则是一个文档就要一个小组，同时还必须有一个系统的管理小组。

在这样一个文档系统中，基本上可以保证你所有的关注都在你的文档中体现了。

项目计划软件都有哪些？

项目经理是项目组织的管理者，负责对项目的计划、组织、领导和控制等工作，因此，一个项目经理必须具备以下几方面的能力 （一）领导能力 项目领导工作包括有效的沟通和有效的激励，要使项目团队成员齐心协力地工作，实现项目目标，必须进行有效的领导。

1.项目经理需要采取民主式的领导方式 对于项目经理而言，采用这种领导方式比主要依靠职权的独裁式或命令式的管理方式更为有效，这是因为项目组织是一个临时性的组织，且由各方面的专家组成，项目本身涉及面广，只有充分调动每位组员的积极性，在遇到问题的时候，与大家共同商量解决问题的方法，授予下属更大的工作自主权，才会实现有效的领导。

2.懂得激励成员的因素，并能设计出一种富于支持和鼓励的工作环境。

项目经理可以通过鼓励全体项目组织成员的积极参与来创造出这样一个环境。

1）.使项目组织成员了解项目结果和利益的蓝图 如某一项目目标是对工厂进行全新设计，那么项目经理就应将这一目标生动地描绘出来，把实现这一项目目的的益处向大家解释清楚。

如消除生产上的瓶颈问题，增加产量，减少库存等。

这样，当大家都清楚通过自己的努力，可以达到的美好结果时，就会更加热情地投入工作。

2）.授权 通过授权，使成员拥有实现自己工作目标的决策权力。

如让成员拥有制定工作计划、决定如何完成任务、控制工作进程以及解决妨碍工作进展问题等方面的权力，这样的授权，能使每个人的工作内容更有挑战性，能够满足组织成员受尊重、实现自己价值等需求的满足。

3）.奖励 奖励是一种动机强化的手段，通过奖励对期望的行为具有激励作用，被认同或得到奖励的行为会重复发生，如项目组成员提前完成了一项重大任务或发明了一种可加快项目进程的工作方法，而受到奖励，这样会鼓励大家在未来的工作中保持和发扬这一良好作风。

奖励的方式很多，如金钱、口头鼓励、表扬、赞赏、奖品等等，应注意奖励的方式，只有能满足成员需求的奖励，才能起到激励作用。

一种最简单有效的激励方式是对项目组中每位成员的工作表现出真诚的兴趣，当成员向你汇报他们的工作时，要全神贯注地听。

然后，向他们提一些有关工作的问题，并用“谢谢”“干的不错”“很好”等语言来表达对他们付出的认同和赏识。

在成员之间创造一种同志式的友谊与忠诚 项目工作应该充满乐趣，项目经理应从工作中获得乐趣，也应鼓励项目团队成员获得同样的乐趣，项目经理应信任每个成员，为大家提供有挑战性的工作。

同时，通过不定期地举行一些聚餐、野餐或庆功会等等方式提供大家交流的机会，建立一种相互信任，充满乐趣又有远大前途的工作环境，创造一种同志式的友谊与忠诚。

3.项目经理要言行一致，身体力行 要为组织成员树立榜样，如果希望成员为赶进度而加班，自己应该首先留下来而不是提前离开。

（二）人员开发能力 有效的项目经理会对项目成员进行训练和培养，使组织成员有机会增加自身价值，使每个人在项目结束时，都拥有比项目开始时更丰富的知识和竞争能力。

1.项目经理应创造一种学习环境，使员工能从他们所从事的工作中，从他们所经历或观察的情景中得到知识。

如尽可能给成员分配全面的任务，使他们丰富知识。

如让一个没用过Excel的人去用Excel处理数据，这就能使他学会使用Excel。

或是让一个阅历不足的成员能跟经验丰富的成员一起工作，使新的成员从经验丰富的人那里学到更多的东西。

2.让他们参加正式的培训课程。

（三）沟通能力 一个项目经理，一定要是一个良好的沟通者，他需要与项目组织成员、承包商、项目业主以及相关的各方面进行沟通，只有通过有效的沟通，才能了解掌握各方面的情况，及时地发现潜在的问题，征求到改进工作的建议，协调各方面的关系。

沟通包括口头沟通和书面沟通。

口头沟通是通过语言来传递信息，在项目早期，面对面的口头沟通对促进项目组织的团队建设，发展良好的工作关系和建立共同目标是特别重要的。

项目经理也应主动拜访项目业主、公司上层管理者、以及项目相关部门，了解他们各自的想法，争取建立良好的关系，也应经常与项目组成员进行口头沟通以增进了解。

另外定期组织会议也是必不可少的，包括： 情况评审会——通报情况，找出问题解决问题会议——针对问题召开有关人员会议技术设计评审会——对提出的设计方案进行评审 书面沟通是通过文字来传递信息。

如，内部备忘录、信件、进度报告、项目总体报告等。

另外，优秀的项目经理会注意倾听项目业主表达的期望和要求，项目组成员的意见和关注所在，听比说获益更多。

（四）处理矛盾冲突的能力 1.项目工作中的矛盾冲突 项目管理中自始至终存在着矛盾冲突，在项目的各层次和全过程中都会产生矛盾冲突，项目经理经常要处理项目运行中产生的各种矛盾冲突，特别是在组织机构重新组合和多个项目都在争取共享有限资源的情况下，矛盾冲突尤为突出，在管理方面主要的矛盾冲突可能来自： 1）.进度方面的矛盾围绕完成项目的时间，各项活动顺序安排等方面存在的不一致。

2）.资源分配方面的矛盾要保证项目完成，项目组织与职能部门之间...

软件项目设计和开发评审要求有哪些呢？

a）设计和开发评审应分级进行。

公司级的项目应进行公司级评审；业务部门级的项目一般进行业务部门级评审； ）设计和开发评审视具体情况可一次进行，也可分段进行； c）评审结论应明确； d）评审资料应及时归档。

6 评审依据 a）合同、技术协议书、需求规格说明书和设计任务书； ）有关标准、规范和质量保证文件。

7 评审内容 评审的内容可根据产品设计的研制周期、技术难度、复杂程度以及使用方的要求有所侧重和适当的增减，但应满足对设计结果进行评审的要求。

主要内容： a）设计方案正确性、先进性、可行性和经济性； ）系统组成、系统要求及接口协调的合理性； c）系统与各子系统间技术接口的协调性； d）采用设计准则、规范和标准的合理性； e）系统可靠性、维修性、安全性要求是否合理； f）关键技术的落实解决情况； g）编制的质量计划是否可行。

软件项目管理系统都包括哪些主要功能

一般软件项目管理系统会覆盖到产品设计、需求分析、项目规划、任务跟踪和质量测试等全生命周期。

包括需求管理、任务跟踪管理、质量测试管理、项目组合管理、开发计划管理、工时管理、知识与过程资产管理等模块。

Micosoft 公司的Poject适合中小型项目管理，国内的软件项目管理系统软件有TechExcel公司的DevSuite，在实现上述功能的基础上，增强了产品的易用性。

TechExcel是跨国企业，全球各地都有客户分布。

软件项目需求与风险是什么？

从定制一个软件项目到最终的实现不仅是个漫长的过程，也是充满变数的过程，全面理解与正确领悟用户需求演变的本质与应对的策略应当是需求分析人员所要具备的素质。

有理由认为面向对象的理念降低了开发过程的难度，但却强化了需求分析在项目过程中的地位与作用。

需求分析人员是否具备、是否能够驾驭面向对象的概念对项目的成功率关系会更加重大。

下面就说明一下需求分析与项目风险的关系。

1.来自用户的风险 投资者总是在摸索的过程中不断调整自己的实现目标，尽管软件开发商使尽浑身解数也跟不上用户需求的变化，最终只能是疲于应付敷衍了事。

投资方的感觉是上当受骗却又无可奈何，开发商则抱怨用户需求漫无边界、任意变更。

这种公说公有理、婆说婆有理的局面在合同条款中难分伯仲，不能说是两败俱伤，起码也是各有苦衷。

造成这种局面固然存在着客户方的原因，但要把责任全部归结给“上帝”似乎也有失公允，因为用户对于计算机应用毕竟是外行。

现实地说问题解决的关键只能是提升自身的设计能力来化解这种项目过程中可能出现的危机，所以需求分析在项目过程中的作用就像航标或是舵手，一旦有所偏颇对项目过程影响重大。

“对象”作为最接近真实事物的载体，把主观思维与客观事物形成映射关系。

通过这种映射把设计构思的模式标准化，把实现的方式规范化，这就是“对象”在软件设计过程中的作用。

所以，需求分析过程中善于发现与发觉可以被归结成“对象”的元素非常必要。

它以体现为承载技术设计的单元载体，也可以被构造成同时承载技术与业务的合成载体。

面向对象的设计理念为软件的开发开辟了一条前所未有的光明之路，但要想在这条路上走好，就要学会全面应用并自由驾驭面向对象的理念。

规避项目过程中的风险，应当是从需求构架的构思过程开始，而不是在设计过程中开始。

2.来自开发过程的风险 如果基于“面向过程”的开发理念，面对项目过程中源源不断的用户需求及频繁的功能变更，会使开发效率、工程质量与服务能力面临着严峻的考验。

进度停滞不前、性能难以把握、可靠程度低、测试工作量大、整体成本失控等一系列的问题很可能发生，最终导致交付周期长、实施难度大、应变能力差、相对寿命周期短的必然性后果。

面向对象的诱惑力就在于它能彻底改变这种困惑被动的局面。

达到设计目标的途径可以有很多种，如果没有得力的指导与约束，问题就会变得复杂起来。

设计者常常会在仁者见仁、智者见智的抉择中困惑不已，而客观评价这些主观构思方面的优劣并没有多大的说服力，这里有技术上的原因，也有思维方式不同、习惯上的差别、视野视角的变化等原因。

这往往是造成项目管理难度大、可控性不强的主要原因之一。

对于专业人士来说崇尚“阳春白雪”的高雅固然没错，但如果对“下里巴人”的技术不屑一顾也未必就是合理的选择。

因为“阳春白雪”会意味着更多成本的支出，如果“下里巴人”能够兑现订单也未必非要“阳春白雪”不可。

技术的意义在于创造价值并兑现市场利益，当企业面对市场的时候，驾驭技术的本质并不在于技术本身，如何用尽量小的代价获取相对好的市场回报才是技术价值的意义所在。

推崇先进的开发理念并不等同于对技术的迷信或盲目崇拜，技术对于企业来说只是一个生产手段，而不是研究的对象。

忽略技术在企业过程中的作用并不妥当，但盲目追求技术上的先进性也同样具有极高的风险性。

制定技术路线、把握技术介入的深刻程度都是决定项目盈利能力的控制要素。

软件企业中不能没有技术，但企业毕竟不是基础技术的机构，这也是技术管理人员经常容易步入的一个误区。

在引入了面向对象的理念之后，通过对象的封装可以在很大程度上形成设计实现的客观约束，从而避免过多的自由发挥空间，使整个团队能够沿着基本相同的设计方式完成设计任务。

关于业务对象的抽象与封装如果是从实现的过程中去总结摸索，将会是一个漫长而重复的实践过程，如果在需求分析阶段就能够造出对象原型，对于有效屏蔽上述种种风险具有非常明显的改进效果，也就是说面向对象绝不仅仅是编程人员需要掌握的理念，需求分析人员对此理念的驾驭能力对项目的影响程度要比程序员多得多。

软件项目管理的内容有那些？

风险管理，软件质量保证、开发小组地人员应该少而精；7、承认不断改进软件工程实践的必要性；2;5，公司在进行软件项目管理时，重点将软件配置管理、项目跟踪和控制管理、软件风险管理及项目策划活动管理四方面内容导入软件开发的整个阶段。

在20世纪80年代初；软件项目计划主要包括工作量、进度和产品质量等要素是否符合期望值。

因为大家对人力资源管理和软件过程能力比较有兴趣。

从软件工程的角度讲、坚持进行阶段评审；3、实行严格的产品控制；4、采用现代程序设计技术，软件过程能力评估，软件配置管理等。

这几个方面都是贯穿、交织于整个软件开发过程中的，其中人员的组织与管理把注意力集中在项目组人员的构成、优化。

不论是作坊式开发，还是团队协作开发，包括过程度量和产品度量两个方面。

它们是，在进行软件项目管理时，也应该遵循这七条原则、用分阶段的生命周期计划严格管理，著名软件工程专家B，软件度量，软件项目计划；6.Boehm总结出了软件开发时需遵循的七条基本原则，同样，软件开发主要分为六个阶段：需求分析阶段、安装及维护阶段.W；软件度量把关注用量化的方法评测软件开发中的费用、概要设计阶段、详细设计阶段，这六个阶段都是不可缺少的。

根据公司实际情况、生产率、编码阶段、测试阶段；质量保证是保证产品和服务充分满足消费者要求的质量而进行的有计划、成本、开发时间的估计，并根据估计值制定和调整项目组的工作；风险管理预测未来可能出现的各种危害到软件产品质量的潜在因素并由此采取措施进行预防，下面就详细的对这两方面展开讨论，有组织的活动；软件过程能力评估是对软件开发能力的高低进行衡量；软件配置管理针对开发过程中人员、工具的配置、使用提出管理策略：1、 结果应能够清楚地审查《软件项目管理的内容》 软件项目管理的内容主要包括如下几个方面：人员的组织与管理...

项目管理软件需要具备哪些功能呢？

（一）适用某个阶段进行划分1、适用某个阶段的特殊用户的项目管理软件：对于用于项目建议书和可行性研究工作项目评估与经济分析软件，设计和招投标阶段的概预算软件，招投标管理软件，快速报价这种项目管理软件往往比较注重实用性。

2、普遍适用的项目管理软件：进度计划管理软件等3、集成化的项目管理软件：基于工程项目管理的复杂性，每个阶段和工作都是进行制约和互补的，因此项目管理软件在实际应用过程中都有一种相互控制，相互补充的关系。

（二）基本功能进行划分项目管理软件的基本功能包括进度计划管理，成本管理，资源管理，沟通管理，风险管理等。

1、进度计划管理：进度计划管理是建立项目时间进度计划，主要功能定义作业，并将这些作业一系列的逻辑关系连接起来，计算关键路径，时间进度分析，资源平台，时间管控，输出报告，如甘特图和网络结构图等。

2、成本管理：确定项目的价格，复杂性的项目成本管理与时间进度计划功能集成在一起，对项目周期所有费用单元进行分解，分析和管理工作，包括早期项目从阶段的预算，报价及其分析，管理，中期结算，分析，管理，最终项目完成后的成本分析。

3、资源管理：拥有完善的资源库，能自动调配所有可行的资源，能通过与其他功能配合提供支撑，能协助用户通过不同路径的解决资源冲突问题。

4、沟通管理：集成沟通管理的功能，其功能包括进度报告发布，需求文档编制，项目文档管理，项目组成员及其外界的通讯与交流等。

5、风险管理：变化和不确定存在导致项目处在风险的包围中，这些风险包含了时间上，成本上的，技术上等。

因此风险管理功能包括：项目风险的文档化管理，进度计划模拟，减少乃至消除风险的计划管理。

（三）工程对象来划分1、针对大型，复杂工程项目专业性强，具有集成化完善的功能，提供了丰富的报表和视图功能，需要专业的人员进行管理和培训使用，购置费用相对较高，使用上环节多较复杂。

2、针对中小型项目和企业事务管理提供了基本的功能需求，比如时间管理，资源管理，成本管理，功能较为轻量化，对使用人员的要求相对较低，简单培训即可，购置成本比较低。

如何挑选一款适合企业的工程项目管理软件，可参考以上信息进行挑选！...

企业软件工程项目和商业软件项目需求管理的不同有哪些？

企业业务软件工程项目和商业软件产品项目上项目无论是需求重点，实现方式，项目管理等方面都有极大不同。

现在的软件工程有关研究并没有关注此中的区别，实际上，其中绝大部分还集中在较简单的产品项目上。

对于需求变动要大得多的企业软件项目来说，对需求进行分级管理是非常必要的，也是生死悠关的。

企业化软件项目和商业软件的（承包开发）还是有很大的不一样的，最大的区别就在于项目需求的重点不一样，以致于这两种同样称为软件工程，就其项目过程管理是几乎完全不一样的。

商业软件的开发最大的特点是就是基本功能非常明确，只在细节上有多种选择，所以商业软件开发的项目管理重在源代码管理和算法的优化，以及测试严格，就测试要求的强度上单纯软件代码的质量来说，要强于企业信息化的软件工程项目。

企业信息工程项目一般来源于企业某一特定的业务软件需求，象要上一个仓库管理系统，从进货到定期定标出仓平衡责任追踪等；或者是一个生产流程配料系统，象MRP2；或者是一个购销一体计划系统，象ERP（资源管理），等等。

这种软件有时侯会象国产的那些变相的会计软件式的ERP一样当成商业软件开发，显然，这时侯与上述的成形商业软件没有太大的区别，但在企业实际上千差万别的应用需求上，几乎就是一堆电子垃圾。

企业业务软件是一种必须适应同时能够优化企业流程的计算机辅助运营系统，真正起作用的，通常只能是一对一实现定制；这种需求是如此广泛，以致于大型企业如果不是聘有一两家软件咨询顾问公司就是自建一个计算机部门专门负责这一方面的工作；最典型的例子就是沃尔玛特。

正由于企业用的软件都存在着强烈的需求一对一定制的要求，所以这种项目其一是不便宜；如果一个企业客户以购买商业成形软件的理解水平来购买一个项目洽谈的话，在他理解什么叫企业项目前，最好不要打算做他的生意。

一个企业项目动辄数百万上千万是不奇怪的，上亿也寻常，而一套商业软件，无论名称多么好听，什么第几代ERP，都只不过是一万几千大洋就可以打发的；实在不愿意给钱又不怕给罚盗版的话，还可以花五个铜板上街买一套盗版光盘现装现用。

为了应付企业业务软件项目的强烈的定制需求，供应商都提供了广泛的基础组件和嵌套工具，以便可以由二三级的程度员可以在现场为用户一对一的进行定制试用更改再定制等项目实现。

典型如SAP，有朋友问我拿SAP的盗版玩玩，保证不外流。

我费了很大的工夫才让他明白，SAP有的只是基础组件库，还很丰富，涉及到27个项目常用业务场合的组件库，包括与之配合的数据库预制定义（表定义），但绝不是象国内那些ERP那样装起来可以玩的东东。

一个SAP项目要求用户按自已需求定购这些组件库，以及必须的支持软硬件，数据库操作系统什么的，最经常的就是ORACLE和SOLARIS了；然后SAP项目组要到企业里蹲点，听各个部门讲流程故事；然后是写需求文档，建原型，让企业的项目组试用部门流程，基干流程确定合乎需求了，下一步的工作就是简单了，找几个三流的程序员用ABAP4这种比javascipt还简单的脚本语言把各个组件的功能连成一个统一的流程。

这个工作就完成了一大半了。

——可别小看这些三流程序员，在软件蛮荒年代他们凭这一招可以拿到每个月两万人民币的工资呢！其实呢，那是一个高中生就可以完成的工作。

由此可见，企业软件项目的关键在于需求管理和流程建模，相反，算法和基本功能以及BUG什么的，那是作为商业软件开发的组件保证的，那一般以外包的形式由印度这些公司早早做了出来。

企业软件需求最大的困难就是用户根本不知道自已要干什么，最常犯的错误就是把现有的落后流程要求电脑重复一遍，拿了机关枪，总是要求上面没有装刺刀，还抱怨不比红缨枪好用。

另一个常见的错误就是随着企业项目主管，（职业最低成是电脑科主任，高点就是一二把手了）知识开始丰富后，总是把有用没有用，暂时有用或永远没有用的需求要项目组一一实现，反正，每条要求都是振振有词，仿佛都是非立刻实现不可的。

作为承包方的人员是没有办法与之争业务上有没有用的，（谁是这一行业的专家啊？人家已经是霸主了才上软件，你算那们子专家啊？），但如果真的一一跟着他的点子走，就算累死了，这个项目也是永远没有法子完成的。

而在商业需求明确的商业软件开发中就不会碰上这种事情。

这时侯需要对客户的需求进行分级管理，简单地说，把需求分成五级：ugent（必须立刻优先实现），necessay（必须实现，但不一定马上进行），needed（需要的，不过没有也还凑合），ette（现在似乎也可以，但可以更好一点），useful（总会有用的）。

一个需求等级的确认需要两个过程，首先是从正面论证它是不是必须的，是不是好得多；然后从反而论证，不要他是不是可以回避的，天会不会塌下来？这样，一个软件需求就可以相当定一个级别。

毫无疑问，如果一个项目各项需求验证下来只是useful的，不但赚不了多少钱，而且，这个项目未必有必要存在；但如果都是ugent的话，如果不是大幅度加价的话，就叫神仙来做好了。

显然，无论客...