摘要：项目管理软件如何应用？ 1、数据库的基本概念 数据库是指长期保存在计算机的存储设备上、并按照某种模型组织起来的、可以被各种用户或应用软件共享的数据的集合，这些数据也符合它们的信息处理和访问的要求。 2...

项目管理软件如何应用？

1、数据库的基本概念 数据库是指长期保存在计算机的存储设备上、并按照某种模型组织起来的、可以被各种用户或应用软件共享的数据的集合，这些数据也符合它们的信息处理和访问的要求。

2、项目管理信息数据库的类型 （1）分布式数据库； （2）并行数据库； （3）面向对象数据库； （4）多媒体数库； （5）数据仓库：数据仓库是指面向主题的、集成的、稳定的、随时间变化的，是数据库技术的应用和发展。

3、项目管理信息数据库的性能要求 （1）支持复杂大型项目的管理； （2）支持各种互联网应用； （3）自动进行资源平衡； （4）向“四化”（智能、集成、个性、网络）方向扩展。

4、项目管理信息数据库的特点 （1）包含大量丰富的图表 ，例如网络图、横道图、资源图等； （2）信息筛选技术。

1、项目管理软件的基本功能：满足项目七大管理需要，即： （1）安全管理； （2）质量管理； （3）进度管理； （4）成本管理； （5）合同管理； （6）信息管理； （7）组织协调管理。

2、项目管理软件应用的形式 统一应用的形式和各自单独应用的形式。

软件项目管理流程是什么？

软件项目管理是＂以过程为核心、以度量为基础、以人为本＂的，在此过程中需要充分地集成技术方法、工具、过程、资源（人力、资金、时间等）等要素，谁来领导这个集成工作呢？是项目经理。

项目经理是项目组的灵魂，是项目组中很重要的一个角色，无论是对于个人英雄的时代，还是基于过程的管理时代，都必须依靠人来实现管理，这就是＂以人为本＂。

无论管理多么正规，过程是对形式的管理，而内容的管理必须依靠个人的能力。

项目管理软件用什么

不同行业的项目管理软件的功能是不同的。

国外的项目管理软件Oacle P6,Micosoft Poject Seve,SAP PS。

国内的很多，如建设工程行业的Heeinfo,PKPM，以及近几年也涉足该领域的用友、金蝶等。

项目管理的发展：1、项目级工具产品发展到企业级管理系统；2、项目群、多组织层级、多业务的综合项目管理成为趋势；3、智能化，越来越多地软件拥有了商务智能BI功能；4、ERP化。

发展问题：项目管理的ERP化效果如何？由Oacle于2008年底收购P3即可看出趋势。

然而，如何整合Oacle EBS和P6（原来的P3）,Oacle给出的答案仅仅是理论上的，在国内二年积累的案例看不出更好的效果。

用友基于NC也开发了项目管理，实施效果不详。

项目管理中的软件项目管理是怎样的？

为什么要有专职的项目经理？ 专业化是一个趋势，因为在专业化的条件下，可以有效降低成本，提高利润率。

项目经理的工作内容归根到底只有一项：识别并管理风险。

这项工作的目的是控制项目成本。

由于项目的风险是多方面的，而且风险的表现形式也是多种多样的。

从风险范围上来说，既有公司内部风险，也有和客户交流、合作的风险；从风险的类型上来说，既有管理风险，也有技术风险；从风险产生的阶段来说，包括了从业务分析到上线后维护的项目周期？ 我认为一个项目经理是否优秀，主要是看他/她能在多大程度上提前识别并消除风险，而不是弥补和解决了多少问题（风险未被及时识别或妥善处理，就会转换成问题）。

当然能弥补和解决问题的项目经理也是相当合格的，但还不够优秀。

项目组的范围界限在哪里？ 我认为项目组的范围界限可以有三种划分： 1、包括客户方所有参与该项目的立项、调研、审批、测试和使用人员，包括开发商市场开发、管理审批、商务谈判、后勤保障和具体负责该项目开发的人员； 2、包括客户方项目经理、业务需求提出人和测试人，包括开发商具体负责该项目开发的人员； 3、仅包括开发商具体负责该项目开发的人员。

大部分人在思想上可以接受范围1，而在实务中接受的是范围3.而我个人认为项目经理，特别是开发商方面的项目经理应该采用的是范围。

对项目组范围理解不同，将影响项目经理对工作的处理方式，范围1实际上是很虚的，在项目管理实务操作中没有太大的意义；而范围3实质是把客户方和该项目有密切关系的人与开发商具体负责该项目开发的人对立起来，也就是所谓的甲方、乙方。

在这种对立的前提下处理项目的分歧和矛盾，效果肯定要打折扣。

而按范围2来理解，在项目管理实务中项目经理就必须要让客户方和该项目有密切关系的人也接受这一观点，从而拆除双方之间的＂障碍＂，达到相互信任、相互尊重、共同协商解决问题的良性氛围，以达到降低项目外部风险的目的。

当然，这样就增大了项目经理工作的难度，但对项目的成功则是很重要的。

项目管理在软件开发中的应用有哪些？

如果用两个字概括当前社会的特点，那就是“变化”，而这种变化在信息产业中体现得尤为突出，技术创新速度越来越快，用户需求与市场不断变化，人员流动也大大加快。

在这种环境下，企业需要应对的变化以及由此带来的挑战大大增加，也给管理带来了很多问题和挑战。

软件行业是一个极具挑战性和创造性的新行业，管理上没有成熟的经验可供借鉴。

而项目管理应该说对于软件企业，尤其是那些以应用开发为主的软件企业，是行之有效的管理方法。

因此，项目管理在软件开发中的应用日益受到重视。

项目管理的两个问题 1、什么是项目管理？ 项目管理是在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。

2、为什么要有项目管理？ 没有项目管理，项目也有可能成功。

但没有管理的项目，很难保证项目的利润空间，对公司来说，亏损的风险就大。

所以我们要有项目管理，以保证公司在总体上是盈利的，注意不是每一个项目都要盈利。

另外，有了项目管理，就有了管理改进的基础，无论刚开始的项目管理多么糟糕，只要有管理，就有了改进的可能性，至于能不能得到改进，以及改进的快慢，则取决于两个因素：一个是人，特别是各级管理者；另一个是利益。

关键是“利益”，准确的说是“利益的分配”，在权责利明确的前提下，人才能充分的发挥作用。

还需要指出的是“利益”是多元的，这里的多元不仅指利益的具体形式，而且指利益的受众是多元的，包括客户方相关人员个人的利益。

3、项目管理的发展与现状。

今天，项目管理作为一种现代化管理方式在国际上已获得了广泛的应用，从最初的国防、航天、建设工程领域，迅速发展到电子、通信、计算机、软件开发、金融等行业以及政府机关的项目管理工作。

随着计算机、网络系统的迅速发展，项目管理技术的不断进步，项目管理软件产品层出不穷，其功能、特点、应用对象也各不相同。

当前，越来越多的企业和组织在内部推广项目管理的理论方法及管理模式，如果都采用项目管理软件进行管理，效果就更加明显，可以节省大量的资源和财富。

国外90%以上的项目管理都采用软件进行，但我国在这方面的应用还不到10%.新世纪项目管理在中国的迅速兴起，给软件企业的发展带来了前所未有的发展机遇。

项目管理在软件开发中的应用的成因 随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。

各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。

从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。

实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展（即减小开发风险）。

同时，随着软件开发规模及开发队伍的逐渐增大，软件开发不再是向过去那样一二个开发人员即可解决的事情。

迫切需要一种开发规范来规范每个开发人员、测试人员与支持人员的工作，每个项目组成员按约定的规则准时完成自己的工作。

同时采用规范化管理，专业分工也可以降低对开发人员的要求，从而降低产品研发成本。

软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。

如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。

早在20世纪60年代中期，人们就发现软件的生产出现了“问题”，主要表现在生产过程不规范，缺乏管理。

后来，人们在软件工程方法学中引入了工程的概念、原理、技术和方法，这种思想在一定程度上解决了软件生产过程中遇到的问题。

但是直至80年代还是没有提出一套管理软件开发的通用原则，软件管理不善的问题依旧在大范围内存在。

目前的软件开发正逐步趋向于复杂化、多元化，大多数开发团队中都会出现同时开发多个版本、开发/维护工作并存、多地点同时开发等情况，给软件开发管理带来了前所未有的困难。

如果管理不善，必将造成版本混乱，各个开发人员的工作相互交叉、干扰，整个开发团队的工作在一种无秩序的不良状况下运行，严重影响软件产品开发的进度和质量。

因此，随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，应用开发的项目管理日益受到重视。

而项目管理技术的发展与计算机技术的发展是密不可分的，随着计算机性能的迅速提高，大量的项目管理软件涌现出来。

它们可以用于各种商业活动，提供便于操作的图形界面，帮助用户制定任务、管理资源、进行成本预算、跟踪项目进度等。

软件项目管理常见问题及解决方案 对于软件开发项目中，经常出现两种极端情况，一...

软件项目管理的总体流程设计是怎样的？

在软件项目开发管理过程中，不仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望；随着软件规模和所涉及的领域不断地扩大，软件项目的管理越来越困难。

纵观所有失败的软件项目，基本原因是不能管理其软件过程，在无纪律的、混乱的项目状态下，组织不可能从较好的方法和工具中获益。

严谨的软件过程控制与管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差，识别软件项目的风险甚至果断中止项目，而且可以将人才流动所带来的不利影响减少到最小。

要进行有效的过程控制，必须明确软件项目管理流程。

软件项目管理总体流程设计为项目搜寻、立项、售前、合同生成和合同执行等5个主要阶段，分别以P1、P2、P3、P4、P5表示；同时设计了立项完成、合同签定、功能定义、软件开发、项目验收等5个里程碑，分别以TM1、TM2、TM3、TM4、TM5表示，如图1所示。

在这些流程中，合同执行流程是软件项目管理的核心，其主要过程有：产品定义、软件开发、测试执行、内部验收、项目实施与验收、项目维护。

图1软件项目管理总体流程 软件项目管理总体流程分析 1项目搜寻 项目搜寻是项目立项的基础，项目搜寻阶段的主要任务包括市场信息收集，用户需求跟踪，对潜在的项目进行分析和筛选。

2项目立项 立项阶段的主要任务是确认立项的理由，提出立项建议，提供合适的资金和资源，使立项建议成为正式项目。

3项目售前 售前阶段从项目立项开始到项目合同的签定结束，主要工作有：制定与客户的交流计划，详细了解客户的背景资料，了解客户启动项目的缘由、目的和期望，编制项目方案建议书，准备合同蓝本。

4合同生成 合同生成阶段的主要工作有：项目方案的评估与确定，技术合同、商务合同的商定、评估与签署。

设为首页 5合同执行 合同执行是软件项目管理流程的重点，可分为软件开发、测试执行；内部验收、项目验收、系统维护等五个基本工作过程。

5.1软件开发 软件开发阶段分为：需求调研、系统分析、系统设计、编码、单元测试等过程。

主要从三个方面进行管理： 1）制定项目计划。

软件项目计划是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的可操作文件。

它体现了对客户需求的理解，考|试/大是开展项目活动的基础，也是软件项目跟踪与监控的依据。

2）确定开发过程。

根据软件项目和项目组的实际情况，建立起一个稳定、可控的软件开发过程模型，并按照该过程来进行软件开发。

3）加强过程控制。

过程控制主要包括过程管理、变更控制和配置管理。

5.2测试与执行 项目测试的目的是检查系统是否符合项目合同与任务书规定的要求。

项目测试分集成测试和系统测试，主要进行功能测试、健壮性测试、性能—效率测试、用户界面测试、安全性测试、压力测试、可靠性测试、安装/反安装测试等。

测试过程在模拟运行环境中进行。

5.3内部验收 项目完成集成测试和系统测试后进行项目内部验收，主要有三个步骤：1）文档准备。

项目经理提交内部验收计划、项目开发总结报告、产品发布清单；财务主管提交项目财务预算报告。

2）内部验收测试。

内部验收测试的测试内容与方法虽然与系统测试基本相同，但应站在用户验收的角度进行，因为它是试运行的基础，通过这一步，为用户验收作充分的准备。

3）内部评审。

对提交的所有文档及测试结果进行内部评审，完成项目开发总结报告。

5.4项目试运行与验收 试运行与用户验收阶段的主要任务是，使所有的工作产品得到用户的确认。

主要工作有： 1）验收前的准备。

项目经理负责检查产品的完整性，包括文档、介质和中间产品等，以确保现场实施的成功；负责应用软件的现场安装调试，考|试/大完成安装调试总结报告；负责制定用户验收计划，并得到客户的确认。

2）用户进行验收测试和系统试运行，进行文档和系统的移交。

3）用户确认。

项目经理负责与客户协调，协助用户进行项目验收，形成用户验收报告。

以上是我对于这个问题的解答，希望能够帮到大家。

项目管理软件在国内的应用状况如何？

项目管理软件在我国的应用起步较早，80年代初期就有很多单位开始使用。

这个阶段，国内出现了很多项目管理软件，每上一个项目，如果该项目有意使用计算机进行项目管理，那么就会请一班人马来开发一套项目管理软件。

也有一些项目尝试引进国外项目管理软件，我国最早引进P3的项目是山西潞安煤矿。

在这些项目中我方项目管理人员基本处于被动使用的状况，缺乏对国外项目管理的理解，对国外项目管理模式不了解。

到了90年代，随着与国际接轨的需要，国内很多单位已接收了国外项目管理的思路，很多单位也引进了国际先进的项目管理软件，已经积累了部分经验和数据。

目前在国内使用项目管理软件进行项目管理的项目和企业已有上千家。

综合国内的应用情况，分为以下几种： （1）运用项目管理软件编排进度计划，在项目投标以及工程开工之前均能用这些软件来编制计划。

部分企业还处于被动使用状态，因为项目招标书中要求使用项目管理软件进行项目管理，而被迫使用相应软件。

（2）通过进度和资源结合使用，分析资源的强度和资源的使用安排是否满足要求。

很多企业和项目通过使用项目管理软件，尝到了甜头，希望通过项目管理软件的资源分析和成本管理的功能，合理配置资源，使得进度计划更为合理。

（3）根据施工组织措施来编制进度和资源计划，根据计划来安排生产，通过计划对进度进行控制。

有部分项目的计划编制十分漂亮，资源配置也很合理，但是现场施工没有按照计划来执行。

这就要求计划的编制人员必须按照施工方案来编制计划，现场施工人员按照计划安排生产，并及时将实际进程向上反馈，实施动态跟踪。

能做到这一点，已基本体现了项目管理软件的功能。

目前国内已有部分项目正在按照该模式进行动态控制。

（4）项目管理的数据与企业管理信息系统（MIS）集成，通过数据共享，减少重复输入。

通过项目管理软件的接口功能与企业的管理信息系统连接，对于企业项目管理系统可进行该部分工作，对于非超长工期型项目而言，不必提出该要求。

（5）通过Intenet和Intanet对远程项目进行控 制。

分散在全球各地的分公司或项目工地上的工程数据通过 Intenet和Intanet传递到本部，在总部进行汇总和统一安排，并将指令通过邮件下发给分公司或工地。

对于企业和战线偏长的项目可推广此应用。

软件项目管理应注意的问题有哪些？

软件项目从角色分工方面可以划分为研发、开发和实施三类，每个类型的项目有各自的管理过程。

下面笔者就公司实施类项目的经历，从项目经理的角度谈一谈实施类项目管理过程中应该注意的一些问题，希望大家共勉。

确定项目概况 俗话说：“万事开头难”，项目开始阶段是一个非常重要的阶段。

项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能的多从各个方面了解项目的情况。

要在项目启动阶段就要了解：这个项目是什么类型的项目，具体做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题，客户方直接责任人是谁及他对待项目的态度。

我们提出这些问题，并根据掌握的情况分析这些问题，目的是要找到这个项目验收的最终落槌人，并根据他的工作特点制定相应的后续工作策略。

确定项目干系人 要了解这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来。

项目经理需要提前了解每个方面的人对这个项目的看法和期望。

事先做足功课，可以让你在实施中碰到问题的时候，分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而顺利的将问题解决，让事情向你所希望的方向发展。

请记住一句话：“没有永远的敌人，只有永恒的利益”。

提前确保后勤保障体系 “兵马未动，粮草先行”，这里的“粮草”就是资源的储备，就是参与项目的人员的业务、技术培训。

根据项目特点确定项目人员规划，人员配备以期达到互补，这样对于项目实施和提高人员素质很有帮助。

不是每个开发人员都适合目前的项目，最好向公司提前申请符合项目特点或者比较容易过渡的开发人员。

或者是在项目需要增加人力投入的时候能够提前向公司说明，以保证有比较合适的人选。

意义非凡的项目接口人 和客户谈需求，协调资源，一定要客户指定统一的接口人，不能张领导、王领导都来说几句，如果他们意见不一致，那你就成“夹心饼干”了。

所以，项目最初就要和客户方项目经理确定一个接口人，有什么需求你们内部先统一再和项目组谈，我不参与你们内部业务部门之间的矛盾之中，这样可以很大程度上减少客方不必要的干扰。

项目接口人不一定就是客方项目经理，有时候他会指派一个人和你接口，那这个人的关系也要处好，团结一切可以团结的力量。

如果遇到需求确定或者变更等需要做主的事情，那一定要请示客方项目经理，并且拿到具有证据效果（如：签字，邮件等）的反馈才行。

项目情况及时反馈 把项目过程中遇到的问题、进度及时向公司反应，以便能争取更多的支持。

对于客户的提问或咨询也要及时反馈，但不能不懂装懂，胡乱答应，对于不太把握的事情还是要和客户委婉的解释随后给予答复，争取到时间就要及时的去确认并且以最快的速度反馈给客户，让客户觉得项目组很负责任，态度很积极。

如果他提出的问题被你耽误了好多天或者干脆就忘记反馈，那客户的感觉可想而知，随后的工作就麻烦了。

确定项目范围，避免完美主义 很大部分项目经理是从技术开发做起的，有时候在谈需求的时候，对于客户的要求不能进行合理的分析或不能对项目的成本控制引起足够的重视，觉得这个问题不太复杂，又对客户具有惧怕心理，就觉得做也没有关系，到头来需求超出了项目的范围，从而对后续工作造成不利因素。

顾客是上帝，但我们不是基督徒，对待客户的态度力求做到不卑不亢。

制定项目范围要注意及时刹车，避免需求膨胀。

建立沟通渠道，注意保存证据 说到沟通，通常就是指会议、邮件、电话、口头确认等，但还有一样比较不被注意的形式就是建立统一信息发布区域，能保证项目成员、客户可以从一个统一的地方获取信息。

邮件的形式具有不容易被识别和信息分散的特点。

建立统一信息发布区不但有利于信息发布还有利于保存信息的版本变更。

对于调研日志，会议记录，项目周报等尽量放到信息发布区中。

有些客户不喜欢签字，怕承担责任，我们在保证优先签字的原则下，退而求其次，要保证客户的反馈是书面的（比如邮件），对于自己发出去的邮件不要随便删除。

合理引导客户 不同的客户对IT项目的理解不同，有的比较专业，有的一知半解，有的完全陌生，面对不同的客户谈需求、系统设计的时候要因人而异。

能够说明不同解决方案之间的优缺点，能够引导客户向有利于项目推进或实现简便的方案上靠拢。

牵涉到不同业务部门之间的问题能在技术上找到解决办法的，就不要在业务上寻求解决问题的方法。

注意环境问题 实施类项目大多需要项目组安装测试环境，在测试环境的安装过程中，注意域名配置，各服务器时间不同步的问题。

对于这种环境问题怎么强调都不过分。

记得一次配置测试环境中hosts表中域名和中间件配置的域名的一个字符没对应上，导致配置过程出现了问题，耽误了时间。

遇到问题注意分析日志，有时候日志提示的信息可能是由其他问题引起的，所以需要全面的分析问题。

对于以上罗列的一些问题都是在项目管理过程中的经历和总结，希望能对大家有些帮助，在碰到同类问题时起到引导和提醒作用。

项目不同...