摘要：谁有好用的pdf转word的软件。谁有好用的pdf转word的软 针对软件项目开发的特点和软件开发包项目高失败率的善通过对软件项目管理方法的研究提出了软件项目开发过程的一种管理流程和相应的子流程，实现...

谁有好用的pdf转word的软件。

谁有好用的pdf转word的软

针对软件项目开发的特点和软件开发包项目高失败率的善通过对软件项目管理方法的研究提出了软件项目开发过程的一种管理流程和相应的子流程，实现了对软件项目控制和管理。

前言 软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。

实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定、持续地发展。

软件项目管理的特殊性表现在：①软件产品是无形的。

软件项目管理者不能像其他项目管理者那样，能够从被开发的产品上看到进度、已经完工的部分是否与设计相符等，他们只能从其他人所提交的文档中来掌握相关的情况。

②没有标准的软件过程。

对软件过程的理解虽然已经取得了长足的进步，但是软件管理者还是不能确切地预见某一软件过程何时有可能出现问题。

③大型软件项目常常是“一次性的”。

由于软件项目与一个国家、地区的经济政策相联系，与用户的发展战略、经济实力、管理水平相适应，软件项目的开发过程中所采用的技术和管理方式与当时的计算机和通信技术有关，因此大型软件项目一般都不同于早先的项目，管理者纵使有在计划中降低不确定性的经验，也很难较准确地预见问题的出现，以前的经验教训也较难在新项目中发挥大的作用。

从目前国内外的软件企业来看，“软件危机”的阴影仍然存在，软件行业的项目实施情况一直很不乐观。

研究表明，软件项目失败的原因主要有两个：一是应用项目的复杂性；二是缺乏合格的软件项目管理人才。

实践证明，缺乏有效的项目管理是导致软件项目失控的直接原因。

软件项目管理的方法研究 从软件项目的管理角度来看，项目的直接责任人是软件项目经理。

也就是说，项目经理是项目整体管理的责任人，要在规定的时间范围内，在不超过经费的情况下，能够达到或超过项目干系人的愿望。

项目整体管理围绕项目计划进行，主要过程有计划制定、计划执行和计划变更控制。

项目经理在以下几个方面对软件项目进行全面的管理： （1）制定项目计划。

软件项目计划是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的可操作的文件。

它体现了对客户需求的理解，是开展项目活动的基础，是软件项目跟踪与监控的依据。

项目计划主要由全局计划和下属计划两大部分组成。

在上级主管签发项目任务书后，项目经理立即和核心成员组成一个项目规划小组，对项目进行规划，得到项目的全局计划，主要内容有项目的目标与范围、人力资源计划、软件资源和硬件资源计划、财务计划、整体任务进度计划。

这一部分计划要上一级机构领导审批。

下属计划一般包括配置管理计划、质量管理计划、阶段开发计划和测试计划等，因为项目计划与项目执行应该是相互渗透的，因此在下属计划制定时，项目经理必须把握的原则是：某一部分的工作由谁负责，则该部分的计划就由谁来制定；下属计划部分一般由项目经理审批即可。

（2）制定开发过程。

软件开发的风险之所以大，是由于软件过程能力低，其中关键的问题在于软件开发组织不能很好地管理其软件过程，为此必须强调和加强软件开发过程的控制和管理。

软件项目的开发过程主要有系统调研、需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试、实施与维护等，但对于不同的软件项目，虽然大体上过程相同，但不同的项目其每一个过程所包含的一系列具体的开发活动（子过程）千差万别，而且不同的项目组采用不同的开发技术、使用不同的技术路线，其开发过程的侧重点亦不一样。

因此项目经理在软件项目开发前，根据所开发的软件项目和项目组的实际情况，建立起一个稳定、可控的软件开发过程模型，并按照该过程来进行软件开发是项目成功的基本保证。

软件开发过程要做到稳定、可控，真正对项目起到规范和约束作用，关键在于以下几个方面：①整个开发过程以流程的形式表示，过程简单、清楚。

②重要的过程以子流程表示，对总体流程进行细化和补充。

③定义总体流程和各子流程进入的必备条件和结束条件。

④明确流程结束时需要考核的内容。

⑤所有前面四项通过评审和批准。

（3）加强过程控制。

软件项目的开发和实施往往都是在“变化”中进行的。

可以毫不夸张地说，软件项目的变化是持续的、永恒的，找不到不会变化的软件项目。

需求会变，技术会变，系统架构会变，代码会变，甚至连环境都会变；项目经理在完成相应的项目计划和准备后，其主要任务就是进行过程控制。

软件项目的过程控制包括过程管理和变更控制。

过程管理主要是依据项目计划对软件项目进行监控，能顺利进行过程管理的关键是项目管理制度化。

制度化的主要内容有：①对项目组成员的工作定期检查。

②要求所有的开发过程以文档形式表示。

③制定各种文档的模板，并要求在项目的整体开发过程中，以统一的模板来撰写文档。

④项目组成员在开发过程中严格按照规定的流程进行，若更改过程，必须按变更管理的规程进行。

如何在受控的方式下引入...

软件项目管理要注意什么呢？

如何在所学的项目管理理论和实际项目实践中找到一条连接的纽带；软件项目管理的度如何把握；为什么项目协调中更多的是貌合神离；为什么自己觉得自己所管理的项目老是失败。

这一连串的问题引起了项目管理者的同感，笔者本人也曾经在项目管理中屡遭挫折，目前的项目管理中依然麻烦不断。

但是，作为一名软件项目管理者来说，在实施项目管理的过程中，笔者觉得在项目管理中，我们的大多数人常常在管理思维中留下一些空白，而这些空白正是我们公正、客观地评判和成功执行软件项目管理的必要途径。

空白1： 为效益而实施项目管理 为什么我们要实施项目管理，是为了提高项目的效益。

这里所指的项目的效益是一个综合性的指标，包括低风险、高产出等。

为此我们不难得出我们在实施项目管理应该掌握的度。

即：引入项目管理后所产生的效益减去项目管理的成本后必须大于未引入项目管理时的效益。

由于引入项目管理后所产生的效益与项目管理的复杂度（项目管理的成本）并非线性相关的，因此项目管理的复杂度必然存在一个最优值，这就是我们应该把握的度。

也许上面的说法比较抽象。

一个实际行之可效的判断项目管理的度规则就是：大家认可并且能够准确地理解和实施。

拿美国项目管理专家James P Lewis的话说就是 KISS原则（Keep it simple and stupid），拿物理学家爱因斯坦的话说就是：Keep it simple ut not too simple. 空白2： 考虑所处环境 任何系统都是建立在一个具体的系统环境中的，一般情况下受上一级系统影响最为显著，这是系统论的观点。

项目管理是企业管理的下属层次，因此在很大程度上项目管理的成功与否常常受企业管理的制度制约（比如说设备采购的批复等待会延误工期），这就是为什么常常会出现计划不如变化来的快的原因。

因为我们在制定计划时根本就没有考虑自身和客户双方的企业管理的环境，所以我们的计划在实施过程中会受到企业管理环境因素的影响。

我敢跟你打赌：在没有人事激励机制常常拖欠或故意克扣员工工资但获得CMM5认证的公司开发效率不会比一个没有实施项目管理的开发团队的效率高多少。

因为恶劣的公司人事制度扼杀了开发人员的天才和积极性。

因此，作为一个项目管理者，审视自身的项目所处的企业环境并做出准确的判断是非常有必要的。

缺少良好的项目环境，项目管理者的心血常常白费。

这往往是我们中的一些项目经理在不同的公司里项目管理表现大相径庭的原因。

此外，正是基于企业环境这样一个观点，目前美国PMI，日本ENAA等提出了项目管理成熟度模型（OPM3和P2M），改变了传统PMBOK的缺陷（忽略外部因素和自身的灵活性）。

有兴趣的项目管理者可以参看有关项目管理成熟度和企业管理方面（建议参看职业经理人方面）的资料。

空白3： 合理评判软件项目管理 我们总是把过多的项目失败归罪到项目经理的名头上。

他们的角色常常是替罪羊而不是领导者，他们拥有的更多的是责任而绝非职权。

实际上项目失败并非完全决定于项目管理，比如说信息系统过低的报价。

一个项目按时在预算范围内完成了而另外一个则没有按时完成，这不意味着第一个项目管理得比较好。

因为前者可能是项目时间和成本宽松的项目而后者根本就是不可能完成的项目。

前者项目管理的意义在于获得较高的项目效益而后者的意义在于避免更大的项目损失。

很可惜，充满了浮躁的软件企业没有诸如此类的意识，一些项目在未开始前注定就是失败的，项目经理们一上手便被扣以一责任人的镣铐。

因此，项目管理有无具体效果，需要合理地进行评判，单纯以出效益为上的观点未必有失偏颇。

空白4： 心理学的必要性 没有一个领域像软件项目管理中人的因素更为重要，在软件领域没有实现自动化之前，一切试图取代人的主要作用的机制都是收效甚微的。

人的行为是心智活动的表现。

开发人员的心理活动决定了其在开发的表现。

合适的压力能够勾起开发人员的成功欲望但是过大的压力却直接影响着项目参与者的身心健康。

特别是后者一直以来都未能引起软件开发界的重视。

很多人曾经有过不明不白的辞职经历，在没有学习《管理心理学》之前，笔者对这些人的＂过激＂行为有时想想都觉得奇怪。

作为一个软件项目管理者，不了解和掌握管理心理学，很难针对复杂多变的人的因素采取合理的应对措施，同时自身的心理健康也未必能够得到保证。

为此笔者建议有条件的软件企业，可以通过聘用心理顾问来处理员工的心理问题，以此缓和由于工作压力而导致的员工之间矛盾冲突和项目坍塌。

空白5： 尊重常识，系统性考虑问题 这个观点笔者在《软件项目管理原则谈》已经重申过。

就像不要指望人一秒钟跑二十米一样指望项目中有过多的奇迹出现。

可惜我们中的大多项目管理者在进行项目管理时依然实施＂大跃进＂。

我们的管理者都知道自然规律不可违抗性，但是却很少有人意识到一些社会规律的不可违抗性。

他们总以为唯物的主观能动性能够替代实际，产生奇迹。

加班被认为是解决资源匮乏的唯一途径，通过开发人员＂无上＂的生产力来达成项目的成功。

很少有人会意识到加班造成的疲劳会再次使工作效率降低...

信息技术的软件项目管理流程有哪些呢？

一、生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。

生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。

生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行控制、完成），或由工作的重复周期构成。

项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。

因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。

对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。

大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。

与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。

产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。

信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。

项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。

采用与否，其实项目团队没有太多选择。

公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。

考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。

二、项目定义 清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。

不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。

项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。

这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。

清晰的项目定义还包括以下方面： 项目目标陈述 （一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述） 项目回报（包括商业案例或投资分析的回报） 使用中的信息或客户需求 对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 成本和时间预算目标 重大困难和假设 描述该项目对其他项目的依赖 高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。

三、合同与采购管理 不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。

虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。

在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。

寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。

建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。

为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。

你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。

记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。

项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。

和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。

四、项目规划、执行、跟踪 作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。

争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。

让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。

睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。

当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。

当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。

较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。

运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。

五、变化管理 技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。

要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。

解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。

这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。

审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。

如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。

对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。

如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。

最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。

而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。

软件工程项目管理软件哪个好？

8Manage PPM让软件开发项目启动前做出准备的选择，项目启动后能有效地监控所有动态的进展与变更，并且在有限的市场资讯及业务资源下快速采取高效的行动应对项目的所有问题及其影响、问题、文档管理与服务等管理。

另外，对软件开发过程中的需求、客户成为项目成员，最具影响力的方面是技术可行性，已存在的目标市场以及可完成研发任务的业务资源、人才、时间与进度、业务资源、质量、沟通。

因为技术、市场及业务不断变化，研发项目的本质是不可预测的。

因此，项目管理软件绝非取代人们的判断而是尽最大可能提供最有效的实时一体化信息以帮助人们做出及时有效的决策对于软件开发而言...

企业软件工程项目和商业软件项目需求管理的不同有哪些？

企业业务软件工程项目和商业软件产品项目上项目无论是需求重点，实现方式，项目管理等方面都有极大不同。

现在的软件工程有关研究并没有关注此中的区别，实际上，其中绝大部分还集中在较简单的产品项目上。

对于需求变动要大得多的企业软件项目来说，对需求进行分级管理是非常必要的，也是生死悠关的。

企业化软件项目和商业软件的（承包开发）还是有很大的不一样的，最大的区别就在于项目需求的重点不一样，以致于这两种同样称为软件工程，就其项目过程管理是几乎完全不一样的。

商业软件的开发最大的特点是就是基本功能非常明确，只在细节上有多种选择，所以商业软件开发的项目管理重在源代码管理和算法的优化，以及测试严格，就测试要求的强度上单纯软件代码的质量来说，要强于企业信息化的软件工程项目。

企业信息工程项目一般来源于企业某一特定的业务软件需求，象要上一个仓库管理系统，从进货到定期定标出仓平衡责任追踪等；或者是一个生产流程配料系统，象MRP2；或者是一个购销一体计划系统，象ERP（资源管理），等等。

这种软件有时侯会象国产的那些变相的会计软件式的ERP一样当成商业软件开发，显然，这时侯与上述的成形商业软件没有太大的区别，但在企业实际上千差万别的应用需求上，几乎就是一堆电子垃圾。

企业业务软件是一种必须适应同时能够优化企业流程的计算机辅助运营系统，真正起作用的，通常只能是一对一实现定制；这种需求是如此广泛，以致于大型企业如果不是聘有一两家软件咨询顾问公司就是自建一个计算机部门专门负责这一方面的工作；最典型的例子就是沃尔玛特。

正由于企业用的软件都存在着强烈的需求一对一定制的要求，所以这种项目其一是不便宜；如果一个企业客户以购买商业成形软件的理解水平来购买一个项目洽谈的话，在他理解什么叫企业项目前，最好不要打算做他的生意。

一个企业项目动辄数百万上千万是不奇怪的，上亿也寻常，而一套商业软件，无论名称多么好听，什么第几代ERP，都只不过是一万几千大洋就可以打发的；实在不愿意给钱又不怕给罚盗版的话，还可以花五个铜板上街买一套盗版光盘现装现用。

为了应付企业业务软件项目的强烈的定制需求，供应商都提供了广泛的基础组件和嵌套工具，以便可以由二三级的程度员可以在现场为用户一对一的进行定制试用更改再定制等项目实现。

典型如SAP，有朋友问我拿SAP的盗版玩玩，保证不外流。

我费了很大的工夫才让他明白，SAP有的只是基础组件库，还很丰富，涉及到27个项目常用业务场合的组件库，包括与之配合的数据库预制定义（表定义），但绝不是象国内那些ERP那样装起来可以玩的东东。

一个SAP项目要求用户按自已需求定购这些组件库，以及必须的支持软硬件，数据库操作系统什么的，最经常的就是ORACLE和SOLARIS了；然后SAP项目组要到企业里蹲点，听各个部门讲流程故事；然后是写需求文档，建原型，让企业的项目组试用部门流程，基干流程确定合乎需求了，下一步的工作就是简单了，找几个三流的程序员用ABAP4这种比javascipt还简单的脚本语言把各个组件的功能连成一个统一的流程。

这个工作就完成了一大半了。

——可别小看这些三流程序员，在软件蛮荒年代他们凭这一招可以拿到每个月两万人民币的工资呢！其实呢，那是一个高中生就可以完成的工作。

由此可见，企业软件项目的关键在于需求管理和流程建模，相反，算法和基本功能以及BUG什么的，那是作为商业软件开发的组件保证的，那一般以外包的形式由印度这些公司早早做了出来。

企业软件需求最大的困难就是用户根本不知道自已要干什么，最常犯的错误就是把现有的落后流程要求电脑重复一遍，拿了机关枪，总是要求上面没有装刺刀，还抱怨不比红缨枪好用。

另一个常见的错误就是随着企业项目主管，（职业最低成是电脑科主任，高点就是一二把手了）知识开始丰富后，总是把有用没有用，暂时有用或永远没有用的需求要项目组一一实现，反正，每条要求都是振振有词，仿佛都是非立刻实现不可的。

作为承包方的人员是没有办法与之争业务上有没有用的，（谁是这一行业的专家啊？人家已经是霸主了才上软件，你算那们子专家啊？），但如果真的一一跟着他的点子走，就算累死了，这个项目也是永远没有法子完成的。

而在商业需求明确的商业软件开发中就不会碰上这种事情。

这时侯需要对客户的需求进行分级管理，简单地说，把需求分成五级：ugent（必须立刻优先实现），necessay（必须实现，但不一定马上进行），needed（需要的，不过没有也还凑合），ette（现在似乎也可以，但可以更好一点），useful（总会有用的）。

一个需求等级的确认需要两个过程，首先是从正面论证它是不是必须的，是不是好得多；然后从反而论证，不要他是不是可以回避的，天会不会塌下来？这样，一个软件需求就可以相当定一个级别。

毫无疑问，如果一个项目各项需求验证下来只是useful的，不但赚不了多少钱，而且，这个项目未必有必要存在；但如果都是ugent的话，如果不是大幅度加价的话，就叫神仙来做好了。

显然，无论客...

项目管理的软件有哪些？

1、项目经理 2、希望改进团队现状的技术人员 3、学习软件工程觉得是一纸空文的大学生 如果您并不觉得软件项目管理是一项管人的艺术，请阅读我刚无意收集到的一篇文章《一个敏捷教练中止越轨列车的故事》 众所周知，软件的开发离不开技术，但是也同样离不开管理。

虽然这只是简单的一句话，但是不同的人却对其有不同的理解，有的人将重点放在“技术”，有的人则将其放在“管理”。

当然这样的判断都是全然无效的，首先二者都是必备的，再者由于不同项目的具体细节所导致的技术和管理的比例不尽相同，因此我们只能因地制宜地去创造我们的软件，缔造一个又一个的人月神话。

不知道您是通过什么途径了解软件项目管理的呢？以下列出几种我觉得可能的情况： 1、大学课本，很多大学计算机专业都必开软件工程一门课，其中就对软件项目管理大张旗鼓过。

当然据我所知，同学们往往一无所知地完成了学业，因此这门课所给他们带来的意义远不及生产实践。

2、大学课本，（重复？NO）很多大学的管理学系同样也开设同样的课程，当然他们的重点是项目管理，但是也涉及到一些软件项目管理的项。

3、IT经理，也许你认识一些IT经理人，他们总告诉你他们的团队的种种故事，也许你不一定听得到“软件项目管理”几个字，但是你一定能将他与本条途径对上号。

4、程序员，也许你的朋友正在从事软件行业，因此他们对他们团队所发生的事也给出了种种说法。

5、图书，当然了，这一点很明显，因为软件行业是个巨大的市场，也有很多的学者投入其中。

很可观的实际情况告诉我们这类图书通常依托于一些现实场景进行描述。

…… 不再一一列举。

软件项目管理，究竟是一门什么样的学问？ 软件项目管理，究其本质其实是一项管理，它应该被描述为一项管理软件人员协同工作的职责。

现代软件的特征表明，一个成功的软件的开发将不是或至少通常不是一个人所能够完成的，而是由软件团队协同完成的。

如何组织协调软件团队有序有效地协同开发软件是软件项目管理的伟大职责。

我们有理由相信没有良好的软件项目管理的团队是无法高效地适应现代软件行业竞争的。

因此，软件项目管理的重要性一直被看作软件工程中的至关重要的成分而被列入项目经理的必修课。

经常听说，大公司外企所拥有的是一个有效的管理团队，从大公司出来的人，之所以吃香，是因为他们所耳濡目染的管理经验能够带来对新公司生产力的一种提高，或者说，这层“管理能力”将成为他们梦寐以求所镀的金。

为什么要学软件工程及项目管理

管理学认为，过程管理是将输入转化为输出的一系列相互关联、相互作用的活动。

所有的工作都是通过“过程”来实现的。

因此，项目管理中的PDCA循环也是一个过程管理，控制好PDCA循环中的每一个过程，就能为成本管理提出相应的解决办法。

管理学还认为，管理是一个循序渐进的过程，管理水平的提高有赖于不断的学习。

因而，只有在建筑施工企业掌握了较低水平的管理技能后，才有可能掌握更高一级的管理技能。

因此，切合实际的项目管理方法才是更可取的。

PDCA循环讲求的是计划、执行、检查和处理的全过程管理。

要作到对工程项目成本的实时监控，就需要随时了解项目的进展情况，也就是项目在什么时间实施了哪些工序，以及这些工序实施的同一时间的汇总。

这需要有对项目工序的细化、明确的进度计划。

在对项目的实际进展进行监控的同时，还需要比照事先制定的计划或预算与之进行对比，及时反馈，以便随时找出偏差，予以即时纠正，保障项目发展符合目标方向。

这一过程从原理上讲是简单的，但过程控制却不好做。

原因就是在不同的时段不同的节点在项目实施过程中的统计数据量太大，不是人们想想就能实现的。

它需要在前期的切合实际的方案指引下，制订出切合实际的计划，并将其挂接到各个工序或节点上，与实际的情况进行对比。

这样的工作，不仅需要现代化的工具辅助，而且需要各部门的通力合作，这不仅在思想水平上达到就可以了的，更需要有一个整合的工具。

2、项目成本管理信息系统对成本管理的便利性施工项目成本管理信息系统利用计算机的快速计算统计功能，较好地解决了项目实施过程中过程管理的问题。

通过信息系统明确各部门的职责，实现各业务口工作的顺利交接，提高了项目部各部门的合作水平和工作效率。

随着当前市场需求的进一步明朗，施工项目成本管理信息系统在不断完善自身的同时，也为建筑行业的发展指明了一个方向。

符合建筑企业项目管理方向的产品和服务是有生命力的，对建筑市场项目管理方向的研究也成为必然。

3、项目成本管理信息化建设需要以创新精神进行业务流程再造（BPR）管理信息化是一项系统工程，是一套全新的管理理念、管理方法、管理模式的引人，对每个员工的工作方法都将产生巨大的冲击，改变人们的思维方式。

因此，管理信息化的推进只能循序渐进，不可一蹴而就。

管理信息化建设需要以创新精神不断对企业业务流程再造，使企业及员工逐步适应管理信息化带来的冲击。

施工企业传统的业务流程被分割为一段段分裂的环节，每一环节关心的焦点仅仅是单个任务和工作，而不是整个系统的全局最优，存在管理混乱和许多重复无效的业务流程。

在管理信息系统建设中如果仅仅用计算机系统去模拟原手工管理系统，进行原有业务系统的电子化，并不能从根本上提高企业的竞争能力。

BPR是根据信息技术的特点，对在手工方式下形成的业务流程进行根本性的再思考、再设计，需要突破传统的思维方式、管理方法、组织机构，对原有业务流程进行整合。

BRP是提高企业项目运行效率的重要途径，是企业实现管理创新不可逾越的阶段，是一次深刻的管理基础变革，是一个管理创新的过程。

只有这种“脱胎换骨”式的改革才可以使企业对项目的管理彻底摆脱困境，重获新生。

管理信息系统体现了先进的管理思想，BPR正是贯穿于管理信息系统自始至终的思想精髓，把管理信息系统可以看作是BPR实现过程中的一种手段。

二者相辅相成，缺一不可。