摘要：跪求软件项目管理 习题答案。非诚勿扰 鄙人目前是项目经理，今年3月刚过PMP。11 B12 C cv=ev-ac=1000-1350=-35013 B14 B15 A16 D17 D18 A19 D2...

跪求软件项目管理 习题答案。

非诚勿扰

鄙人目前是项目经理，今年3月刚过PMP。

11.B12.C cv=ev-ac=1000-1350=-35013.B14.B15.A16.D17.D18.A19.D20.D21.B22.D23.D24.?不好意思，最后一题不知道答案。

项目管理软件应用project操作题,步骤和答案

诺明软件为例，通过项目管理软件、材料、设备，同时帮助项目经理实时了解项目实际产生的各项成本，可全面核算各类项目成本、进度、质量，而忽略了项目管理的最终目标——项目成本控制2.传统意义上的项目管理软件更多的是管理项目的资源、任务，其中包括人工、费用、管理分摊、外包等项目成本的精细化管理，帮助财务人员轻松完成项目成本核算过程...

软件项目管理的内容主要包括哪些方面呢？

软件项目管理是＂以过程为核心、以度量为基础、以人为本＂的，在此过程中需要充分地集成技术方法、工具、过程、资源（人力、资金、时间等）等要素，谁来领导这个集成工作呢？是项目经理。

项目经理是项目组的灵魂，是项目组中很重要的一个角色，无论是对于个人英雄的时代，还是基于过程的管理时代，都必须依靠人来实现管理，这就是＂以人为本＂。

无论管理多么正规，过程是对形式的管理，而内容的管理必须依靠个人的能力。

项目管理常用什么软件？

现在市场上针对企业办公、项目管理系统的在线软件是很多的，类型也不少。

就自身经验感觉，涵盖各种办公功能模块（比如说公告、审批、签到这类常用的）的，同时在项目管理上开发比较有出色的就比较不错，伙伴项目管理是以任务为单位进行的，管理人即领导者发布任务后，可以选择执行者、时间节点，随时查看项目进度和状态，而且有审核权，能够掌握完成质量，也可把任务关联到日报里，这样查看起来就非常方便直接。

谁有关于计算机软件开发及项目管理的试题？？

我向我们学校打听了下，这类的试题主要是大学里的教计算机软件开发的老师自己临时出题。

所以网上和市面上应该没有这类试题，甚至相关的专业书籍基本上都是学校里才有，市面上很难买到。

所以建议你还是去问问你以前学校教软件开发项目管理的课的老师，他们很可能有这类的试题。

信息技术的软件项目管理流程有哪些呢？

一、生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。

生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。

生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行控制、完成），或由工作的重复周期构成。

项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。

因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。

对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。

大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。

与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。

产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。

信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。

项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。

采用与否，其实项目团队没有太多选择。

公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。

考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。

二、项目定义 清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。

不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。

项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。

这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。

清晰的项目定义还包括以下方面： 项目目标陈述 （一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述） 项目回报（包括商业案例或投资分析的回报） 使用中的信息或客户需求 对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 成本和时间预算目标 重大困难和假设 描述该项目对其他项目的依赖 高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。

三、合同与采购管理 不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。

虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。

在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。

寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。

建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。

为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。

你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。

记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。

项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。

和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。

四、项目规划、执行、跟踪 作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。

争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。

让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。

睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。

当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。

当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。

较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。

运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。

五、变化管理 技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。

要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。

解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。

这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。

审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。

如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。

对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。

如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。

最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。

而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。

大三软件项目管理的一道题

软件项目管理的定义 项目普遍存在于人们的工作和生活中，如何管理好这些项目就是一项需要研究的任务。

例如商品采购、生日聚会等项目，事前在心里（或者纸张上）有个计划，项目实施过程中在有意识地控制这个计划，这其实就是在进行项目管理。

另外，设想一下，让你负责字处理系统软件这样大的项目，这样的系统需要非常高的稳定性、良好的人机交互接口。

显然，这个项目不是几个人几天就可以完成的，有上百人年、甚至上千人年的工作量，需要很多子系统组合在一起，完成一个相互关联的系统，还要考虑系统的架构、安全性、如何协同工作、谁做什么、哪个部分先做哪个后做、如何关联等，出现风险如何处理等等。

同时，一个管理者不可能了解所有的事情，认识所有的人，如何保证所有的项目人员不疲倦，永远有干劲儿。

这一切都要从系统工程的角度进行管理，这就是软件项目管理产生的主要原因。

软件项目管理是组织为了实现其目标，利用各种有效的手段，对软件项目各阶段工作进行计划、组织、协调、指挥、控制，以取得良好经济效益的各项活动的总和。

为了满足甚至超越项目有关人员对项目的需求和期望，项目管理会将理论知识、技能、工具和技巧应用到软件项目的活动中去。

要想满足或超过项目相关人员的需求和期望，我们需要在下面这些相互间有冲突的要求中寻求平衡： 1. 范围、时间、成本和质量 2. 有不同需求和期望的项目干系人员 3. 明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求（期望） 软件项目是一种特殊的项目，它创造的惟一产品或者服务是逻辑载体，没有具体的形状和尺寸。

它提供的产品或服务是逻辑的，具有独特性、临时性和周期性的特点。

软件开发不同于其他产品的制造，软件过程更多的是设计过程（没有制造过程）。

另外，软件开发不需要使用大量的物质资源，而主要是人力资源。

并且，软件开发的产品只是程序代码和技术文件，并没有其他的物质结果。

基于上述特点，软件项目管理与其他项目管理相比，有很大的独特性。

从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动，软件开发项目管理是以最合理、最有效、最经济的手段保证软件开发项目的成功完成。

软件开发是将思想用某种形式表达出来的过程，它涉及到的多是无形的东西，既看不到质，也看不到量，从而使项目管理的难度极大。

软件开发是耗费资金的项目，但到底投入多少，能达到什么样的地步？都是未知数，从而使得其投资风险系数较大。

软件项目管理不是一件容易的工作，变化、风险、矛盾、冲突等是任何项目都无法回避的现实环境。

所以，项目管理是一项复杂的管理活动，包括：项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目变更管理等多项管理实践，而在一个实际项目的进展过程中，这些管理实践又是相互融合、相互关联的，是复杂的、专业化的，因此要求有专职的项目经理或者专门的项目管理机构来完成。

它对项目经理提出了很高的要求，正如Mulcahy所言，“项目经理的工作是‘奇妙的’、‘伟大的’，但是也是非常技巧的” 软件项目管理的作用 在软件开发中，项目管理起着重要的作用，一方面是提高质量，降低成本的保障，另一方面，也是更重要的一点，它是软件工程化开发的前提。

软件项目与其他项目相比，有着许多管理方面的共性，但同时也有自己的特殊性。

所以，在软件开发中，忽视了项目管理或不按规律去办，往往会导致开发的失败或质量的下降。

实际上，软件项目管理的意义还不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展（即减小开发风险）。

项目管理的质量与软件产品的质量有着直接的对应关系。

因此，提高项目管理的能力对于软件组织的软件生产力的提高是最为重要的。

项目管理类似导弹发射控制过程，需要一开始就设定好目标，然后在飞行中锁定目标，同时不断调整导弹的方向，使之不能偏离正常的轨道，最终击中目标。

全球经济对于软件依赖度越来越高，也越来越广泛，这也突显出软件对于现代企业的重要性。

在全球各地，软件快速的进步对全球经济的成长扮演了重要角色。

不论是你所使用的手机、PDA、计算机、金融卡等相关产品，都脱离不了软件，从以上这些观点来看，软件是现代世界上不可或缺的一部份。

而在这些系统越大、越复杂的同时，使得从事软件工业的同仁对于软件开发及管理的知识越显得缺乏，使得有效的执行项目管理更加地重要。

但同时我们也看到了一个非常严重的问题，那就是软件危机。

我们所面临的软件生产能力与业务发展的需求不相适应的这种现象就是一种软件危机。

项目人员，特别是管理层，极其低下的项目管理能力是造成这一现状的根本原因。

对软件项目管理人员而言，除了具备扎实的技术能力以外，还必须要掌握管理尤其是项目管理的知识与技能。

而项目管理则是提...

软件项目管理应注意的问题有哪些？

软件项目从角色分工方面可以划分为研发、开发和实施三类，每个类型的项目有各自的管理过程。

下面笔者就公司实施类项目的经历，从项目经理的角度谈一谈实施类项目管理过程中应该注意的一些问题，希望大家共勉。

确定项目概况 俗话说：“万事开头难”，项目开始阶段是一个非常重要的阶段。

项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能的多从各个方面了解项目的情况。

要在项目启动阶段就要了解：这个项目是什么类型的项目，具体做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题，客户方直接责任人是谁及他对待项目的态度。

我们提出这些问题，并根据掌握的情况分析这些问题，目的是要找到这个项目验收的最终落槌人，并根据他的工作特点制定相应的后续工作策略。

确定项目干系人 要了解这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来。

项目经理需要提前了解每个方面的人对这个项目的看法和期望。

事先做足功课，可以让你在实施中碰到问题的时候，分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而顺利的将问题解决，让事情向你所希望的方向发展。

请记住一句话：“没有永远的敌人，只有永恒的利益”。

提前确保后勤保障体系 “兵马未动，粮草先行”，这里的“粮草”就是资源的储备，就是参与项目的人员的业务、技术培训。

根据项目特点确定项目人员规划，人员配备以期达到互补，这样对于项目实施和提高人员素质很有帮助。

不是每个开发人员都适合目前的项目，最好向公司提前申请符合项目特点或者比较容易过渡的开发人员。

或者是在项目需要增加人力投入的时候能够提前向公司说明，以保证有比较合适的人选。

意义非凡的项目接口人 和客户谈需求，协调资源，一定要客户指定统一的接口人，不能张领导、王领导都来说几句，如果他们意见不一致，那你就成“夹心饼干”了。

所以，项目最初就要和客户方项目经理确定一个接口人，有什么需求你们内部先统一再和项目组谈，我不参与你们内部业务部门之间的矛盾之中，这样可以很大程度上减少客方不必要的干扰。

项目接口人不一定就是客方项目经理，有时候他会指派一个人和你接口，那这个人的关系也要处好，团结一切可以团结的力量。

如果遇到需求确定或者变更等需要做主的事情，那一定要请示客方项目经理，并且拿到具有证据效果（如：签字，邮件等）的反馈才行。

项目情况及时反馈 把项目过程中遇到的问题、进度及时向公司反应，以便能争取更多的支持。

对于客户的提问或咨询也要及时反馈，但不能不懂装懂，胡乱答应，对于不太把握的事情还是要和客户委婉的解释随后给予答复，争取到时间就要及时的去确认并且以最快的速度反馈给客户，让客户觉得项目组很负责任，态度很积极。

如果他提出的问题被你耽误了好多天或者干脆就忘记反馈，那客户的感觉可想而知，随后的工作就麻烦了。

确定项目范围，避免完美主义 很大部分项目经理是从技术开发做起的，有时候在谈需求的时候，对于客户的要求不能进行合理的分析或不能对项目的成本控制引起足够的重视，觉得这个问题不太复杂，又对客户具有惧怕心理，就觉得做也没有关系，到头来需求超出了项目的范围，从而对后续工作造成不利因素。

顾客是上帝，但我们不是基督徒，对待客户的态度力求做到不卑不亢。

制定项目范围要注意及时刹车，避免需求膨胀。

建立沟通渠道，注意保存证据 说到沟通，通常就是指会议、邮件、电话、口头确认等，但还有一样比较不被注意的形式就是建立统一信息发布区域，能保证项目成员、客户可以从一个统一的地方获取信息。

邮件的形式具有不容易被识别和信息分散的特点。

建立统一信息发布区不但有利于信息发布还有利于保存信息的版本变更。

对于调研日志，会议记录，项目周报等尽量放到信息发布区中。

有些客户不喜欢签字，怕承担责任，我们在保证优先签字的原则下，退而求其次，要保证客户的反馈是书面的（比如邮件），对于自己发出去的邮件不要随便删除。

合理引导客户 不同的客户对IT项目的理解不同，有的比较专业，有的一知半解，有的完全陌生，面对不同的客户谈需求、系统设计的时候要因人而异。

能够说明不同解决方案之间的优缺点，能够引导客户向有利于项目推进或实现简便的方案上靠拢。

牵涉到不同业务部门之间的问题能在技术上找到解决办法的，就不要在业务上寻求解决问题的方法。

注意环境问题 实施类项目大多需要项目组安装测试环境，在测试环境的安装过程中，注意域名配置，各服务器时间不同步的问题。

对于这种环境问题怎么强调都不过分。

记得一次配置测试环境中hosts表中域名和中间件配置的域名的一个字符没对应上，导致配置过程出现了问题，耽误了时间。

遇到问题注意分析日志，有时候日志提示的信息可能是由其他问题引起的，所以需要全面的分析问题。

对于以上罗列的一些问题都是在项目管理过程中的经历和总结，希望能对大家有些帮助，在碰到同类问题时起到引导和提醒作用。

项目不同...