摘要：软件规模估算有哪些方法？软件规模估算的假设和思路： ?软件的规模和其外延成正比 l外延包括： 功能， 数据， 用户操作界面数， 显示界面数等等 ?不同的功能点实现的困难度不同， 但从整个项目来说， 平...

软件规模估算有哪些方法？

软件规模估算的假设和思路： ?软件的规模和其外延成正比 l外延包括： 功能， 数据， 用户操作界面数， 显示界面数等等 ?不同的功能点实现的困难度不同， 但从整个项目来说， 平均的困难度差不多 ?规模估算的目标：是决定工作量的大小。

对于成本模型，规模是计算软件项目的工作量、成本和进度的主要输入 ?规模估算的责任者：程序员、软件工程师、系统分析员负责决定软件项目的规模?规模估算的入口准则 ：在规模估算之前，软件功能需求必须被定义。

在项目早期定义需求可能是非常困难任务。

然而，在对需求一无所知的情况下，精确的估算出项目的成本和进度是不可能的。

如果知道部分需求，那么估算基于已知的需求并且相信每一个人都相信估算仅仅是基于那些已知的需求，如果使用了增量或演进的开发策略，那么估算基于增加的已定义需求。

?规模估算输入 ：软件需求说明书（SRS） 历史规模数据 ?规模估算活动 ： 软件产品规模通常以代码行（SLOC）或千代码行（KSLOC）度量。

软件应该以全新代码或者合并新旧代码进行开发。

对已存在代码接口的估算与新代码的估算是同等重要的。

已存在代码借口通常需要与开发新代码相同的工作量。

?软件产品规模估算应该主要基于历史数据和经验。

历史规模数据可以从组织软件过程数据库中找到。

而且，两个或更多的具有类似经验的软件工程师应该开展自顶向下/自底向上规模估算，步骤如下：A） 基于定义每个计算机软件模块的需求开发系统的高级架构图B） 基于每个计算机软件模块开发功能WBSC） 根据相似项目经验和历史数据，为每一个软件模块手工估算出最底层（自底向上）可能详细的代码行或功能点，规模估算工具可以作为第二个输入D） 估算出期望的规模加上标准偏差，即：规模的最低值和最高值来反映名义值的不确定性。

在项目的早期阶段，最低和最高估算结果之间的范围可能是30-50%，例如：概念阶段。

如果缺乏经验或有较高的技术风险，范围将会更大E） 具有类似经验的软件工程师应该评审并优化估算结果直至达成一致意见。

经验表明，规模估算经常偏低，故最低规模估算结果应该给与特别审查一些规模估算的标准方法和工具如下：Wideband Delphi技术、Pert Sizing技术、功能点方法、类比法和自动化规模估算工具。

这些方法的详细描述在前面功能估算和预算制定中已经提到。

建议至少使用两种方法进行规模估算，不要依赖于任何一种方法提示：项目早期规模估算可能非常难以精确的确定。

对于单一的规模数字，取而代之使用值的范围（最大值、最小值、可能值）。

随着项目的进展，规模的确定越来越精确。

一旦项目的编码完成，就可以使用自动化的代码行工具计算程序的规模了。

目前常用的软件规模评估方法?FPA(Function Points Analyze)(1989) l主要适用于 MIS，前面已做过详细说明 ?FFP(Full Function Points)(1997) l适用于 real-time software, system software, general application, and also MIS applicationl不适用于包含复杂的数学计算的 application（如： 专家系统， 仿真软件， 自学习软件， 媒体播放等）预测性对象点（Predictive Object Points）?预测性对象点是特意为面向对象软件设计的，是通过系统计算面向对象的特征进行度量。

?POPs方法的核心是每类加权方法数（Weighted Methods per Class WMC）。

这种方法测量每个顶层类（或者说，每个在用户的视野中清楚的对象）并且根据类的行为（方法）类型不同进行加权。

一旦得到WMC的值，POPs方法将把它和有关按类分对象组的信息和对象类之间的关系进行联合计算。

=========功能点法回顾面向功能的软件度量是对软件和软件开发过程的间接度量。

面向功能度量的关注点在于程序的“功能性”和“实用性”，而不是对LOC计数。

一种典型的生产率度量法叫做功能点度量，该方法利用软件信息域中的一些计数度量和软件复杂性估计的经验关系式而导出功能点FPs(Function Points)。

功能点通过填写表1所示的表格来计算。

首先确定五个信息域的特征，并在表格中相应位置给出计数。

信息域的值以如下方式定义：§ 用户输入数：各个用户输入是面向不同应用的输入数据，对它们都要进行计数。

输入数据应有别于查询数据，它们应分别计数。

§ 用户输出数：各个用户输出是为用户提供的面向应用的输出信息，它们均应计数。

这里的输出是指报告，屏幕信息，错误信息等，在报告中的各数据项不应再分别计数。

§ 用户查询数：查询是一种联机输入，它导致软件以联机输出的方式生成某种即时的响应。

每一个不同的查询都要计数。

§ 文件数：每一个逻辑主文件都应计数。

这里的逻辑主文件，是指逻辑上的一组数据，它们可以是一个大的数据库的一部分，也可以是一个单独的文件§ 外部接口数：对所有被用来将信息传送到另一个系统中的机器可读写的接口（即磁带或磁盘上的数据文件）均应计数。

用什么标准评估一个良好的软件成功案例？

一、 项目实施进度评估。

ERP项目是复杂项目，其涉及的部门、人员、资金、资源等对于任何一个企业来说都是空前的，而在上一节中我们通过项目三角形分析出来，项目的进度是否能够按照设计规划的进行是影响项目效果的关键因素，所以评估项目的成功与否，首先必须评估项目的进度是否按照预期的进度进行，如果每一步或者每一阶段，都能够严格的按照进度进行，相信项目会成功的，否则就是项目设计出现了问题。

一般来说现在评估项目实施进度的方法可以使用目前最为常用的项目管理工具，其中Microsoft 的Project就是不错的工具之一。

其实很多项目的实施失败原因是虎头蛇尾，开始的时候大家心气十足，进度基本可以按照计划进行，而到了后来，每个人的工作都是交叉的，往往会受到其他工作的影响而忽视了项目的进度，致使项目进行不下去。

所以除了有相应的制度保障之外，一定要有工具，再者说了搞IT的人不用IT工具，那不是“卖盐的喝淡汤”吗？当然现在的IT行业非常普遍。

二、 项目成本评估。

项目成本是评价一个项目是否成功的第二个关键因素，同样在项目三角形中成本占了一条边，所以成本的变化将直接影响项目的成功，如果一味追求项目的功能和进度，而忽视成本，那将不是搞项目，而是在赌博。

现在的ERP项目本身的费用就很高，而且没有公开价格，国家价格监督都没有依据，全靠软件商的一张嘴，说多少是多少，会侃价的省点，不会侃价的就多花点。

但是一旦我们已经和软件公司和服务公司（咨询公司）达成了一致意见，关键的问题就在于如何有效的利用双方同意的费用达成预期的任务目标，而往往在项目的开始企业的管理者认为项目刚刚开始，投入还不多，而不注重有效控制成本，而到项目实施一段时间之后，发现项目的预算已经不能保证项目的完成了，或者半途而废，或者追加投入，而追加投入又会遇到企业资金是否充足的影响。

所以我们建议在项目开始之前一定尽量准确的做出项目预算，并拿出专款，避免在途中因资金影响项目进展。

另外成本控制要从采购、人员工时等多方面严加控制。

并建议分阶段进行成本评估，如果每个阶段都能够在成本控制范围之内最终的项目一定保证在成本范围内成功，关键在于当出现项目费用超出预算成本的时候要及时调整，确保总体成本控制在范围之内。

三、 项目功能评估。

ERP是功能性产品，最终项目是否成功很重要的一点要看功能，看功能是否达到了预期的要求。

ERP的功能从总体上来说分为几大部分：进销存管理，或者现在有的公司定义的内部物流管理；财务管理，包括总账、应收账、应付账、固定资产等；计划管理，在企业中大都会涉及到两种生产模式的计划方法，分别是单件小批量生产模式的MRP计划方法和大规模流水线生产模式的JIT计划方法；粗能力计划和细能力计划等核心资源管理；另外还包括人力资源管理；设备管理；工、模、量、夹具管理；质量管理等外围资源管理。

一般来说，软件商在签约之前都会给企业的管理者演示他们的功能，我告诉企业一个秘诀，在观看演示的时候一定要刨根问底的看功能，而不能走马观花的浏览。

两者之间的区别就在于不要被软件商的演示者的各种托辞搪塞过去，一定要亲眼看到他们说能够实现的功能，不要相信没有数据不能演示、不是最新版本等解释理由。

如果他们说有什么功能就当场拿出来。

否则就是没有，在事实面前任何理由都是苍白的。

在项目结束之前，对照双方约定的功能清单，逐个推敲，如果每一个功能都实现了，项目一定能够成功。

四、 项目效果评估。

功能具备只是基本的要求，关键还要看效果，这一点可能有人不容易理解，其实在ERP管理软件中有很多功能从表面上看功能和效果是有很大的区别的，比如MRP计划，可能大多数的ERP软件现在都能实现这个功能，但是是否准确，是否可以通过MRP计划直接指导生产，甚至直接根据计划产生的结果安排采购，这并不是任何一家软件都可以做到的，这里面涉及到计算方法是否科学，是否符合行业的规范，考虑的因素是否完整，预置的参数是否科学，比如提前期设计的是否合理，安全库存设计的是否合理等等都会直接影响计划的结果，其实真正的软件公司的功底就在这里区别。

五、 可操作性评估。

ERP软件的最终目的是让企业的广大职工都能够使用，所以可操作性如何是项目成功与否的另一项重要指标。

企业的大多数使用者，尤其是一线的职工，计算机的水平都不会太高，如何让软件具有很容易操作的界面，让普通的职工也能够使用软件来操作，确保每一位使用者都能够方便快捷的使用ERP软件是项目成功的重要条件。

有很多软件功能很强，但是就是操作起来难度也很大，非专业人士无法使用，这绝对不是优秀的ERP软件，优秀的软件应该是只要熟悉业务的人就可以操作，所谓所见即所得。

六、 项目的延续性评估。

ERP项目是企业赖以发展的长期投资项目，绝对不是消费型项目，所以项目是否能够伴随着企业的发展而持续得到应用是评估项目成败的另一向重要指标。

持续性体现为升级能力、功能的扩展能力、客户化能力、跨平台能力等几方面：现在的软件平台每几个...

客户价值及其评价方法

基于客户价值的客户关系管理以客户为中心的经营模式的出现带来了市场营销模式由传统的4P (product, price, place, promotion)到4C (customer, cost, convenience, communication)的转变，这种营销模式的转变包含了两层含义：一是企业关注的重点从内部业务转向了客户；二是企业关注客户是基于客户价值。

同时，互联网引发的信息化时代打破了原有的市场制约均衡，原有的竞争优势将不复存在，需要建立一种新的优势，这种优势将迫使企业需要实施基于价值的客户关系管理。

一、客户价值与客户满意（一）客户价值客户价值是客户让渡价值（customer delivered value，从客户出发的价值）和客户关系价值（customer relationship value，从企业出发的价值）的综合体。

客户让渡价值，是指客户购买产品或服务所实现的总价值与客户购买该项产品或服务付出的总成本之间的差额，是指客户在购买和消费过程中所得到的全部利益。

在一定程度上，客户忠诚和客户满意是可感知效果和期望值之间的函数，客户让渡价值在某种意义上等价于可感知效果。

客户在购买产品或服务时，总希望把货币、时间屯精力和体力等有关成本降到最低限度，而同时又希望从中获得更多的实际利益，以使自己的需要得到最大限度的满足。

因此，客户在选购商品或服务时，往往从价值与成本两个方面进行考虑，从中选出价值最高、成本最低，即“客户让渡价值”最大的产品或服务。

影响客户让渡价值的因素包括价值因素（产品价值一product value、服务价值一services value、人员价值一person value和形象价值一image value等）和成本因素（货币成本一money price、时间成本一time cost、精力成本一energy cost，感观负担一sensory burden等）。

客户关系价值是指客户为企业所带来的总价值，在完善的会计体系的支持下是可以计量的。

客户关系价值强调的不是“客户单次交易给企业带来的收入”，而是强调通过维持与客户的长期关系来获得最大的客户生命周期价值。

所以，在一个完善的CRM解决方案中，应该增加客户价值和客户成本的数据录入接口。

这样可以清楚地计量客户每一笔交易、每一次活动（或事件）带来的价值，作为客户决策的重要依据。

企业营销可以理解为“发展、维系并培养具获利性顾客的科学与艺术”，客户获得成本与客户终身收益”符合“20/80/30定律“，即最能让公司获利的20%的客户，贡献了公司总利润的80%，而最差的30%的客户会使公司的潜在利润减半。

如何区分客户的价值，就成为企业必须解决的问题。

更重要的是，客户价值是变化的、动态的。

尤其是在生命周期的不同阶段，价值差异会很明显。

企业如果忽视这一点，就可能会误判。

一旦其服务质量提高或降低一定限度，客户的赞誉或抱怨将呈指数倍的增加。

CRM不断地对所有客户资料进行分析，可以有效的掌握口碑曲线的走向，为企业改进或加强客户服务提供数据资料。

（二）客户满意满意是感知与期望之间的差距。

从社会发展过程中的满足趋势来看，客户满意可分为以下个逐次递进的层次。

一是物质满意层次，却客户对企业提供的产品核心层的消费过程中产生的满意。

如产品的功能、质量、设计和包装等。

它是最基础的满意层次；二是精神满意层次，即客户在对企业提供的产品形式层和外延层费过程中产生的满意；三是社会满意层，即对企业提供的产品的消费过程中所体验到的社会利益维护程度，主要指客户整体的社会满意程度。

如产品的道德价值.政治价值和生态价值。

从客户满意的对象分主要有：市场营销系统满意，即客户对市场营销系统与运行状况和从中获得的所有利益所做的主观评价。

如流通渠道是否通畅、高效，广告是真实和清晰，包装与标签是否符合要求与规定等；企业满意，即客户对企业交往所获得的各种利益的主观评价；产品/服务满意，即客户对某一具体产品/服务及其利益的主观评价。

通过对客户满意度的内涵的充分理解，企业应对不同客户满意层次需求的客户，制定细分的产品策略，进而提升客户满意度与忠诚度是很必要的。

二、客户生命周期与客户关系管理一个客户从目标客户演进到潜在客户，再发展到有现实购买要求且具备购买能力，就变成了当前机会，几轮技术与商务交流后，客户下单成为企业用户，客户与企业的关系有了质的变化，同时这一也意味着新关系的开始。

企业在与客户达在交易之后，更要对客户按期交货，提供周到的安装调试、实施培训和售后服务，以期不仅收到分期应收款，更期望从客户后续的重复购买、升级和交叉购买中更多获利。

部分行业如办公用品业，设备平价即可出售，利润主要来自后续的耗材与技术服务。

而由于各种原因，销售中客户可能会选择竞争对手，即使谈判成功，在一段交易后亦可能暂时休眠，如果你疏于打理，客户更可能离你而去。

其实，一次不买并不等于永远不买，暂时休眠也完全可以“唤醒“后重新续约。

因此判断、把握客户处在哪一个生命周期状态对企业来说是很重要的。

客户关系管理，不是仅局限于售后管理，它与售前、售中阶段的管理是紧密联系在一起的，从售前认识潜在客户开始，到售中的业务跟踪、赢得客户、签订合同，直至售后的客...

供应商绩效评估的方法是什么

在供应商与零售商打交道的过程中，评估供应商绩效成了整个供应商关系管理的重要环节。

它既是对谈判结果和本次供应商战略实施的衡量，又是下一次供应商关系调整的基础，其主要的工 具是“供应商计分卡”。

计分卡通常考核的内容包括以下几个方面：（1）销售与利润。

其中包括总体的销售和各个品类的销售，销售在双方总体销售中的占比（如宝 洁公司的飘柔洗发水在沃尔玛的销量占据沃尔玛洗发水品类全部产品销售的百分比，宝洁公司飘柔洗 发水在沃尔玛的销量占据宝洁飘柔洗发水在全部零售客户中所有销售的百分比），同店的总体销售与 各品类的销售，新店的总体销售与各品类的销售，利润与利润率，前端毛利率与后端毛利率。

（2）产品结构。

其中包括单个产品平均销售额，店铺平均每平方米的销售额，消费者购物的平 均客单价，新品上架速度，新品在品类中的销售占比，被中止单品的个数。

（3）货架陈列与库存管理。

包括货架缺货率，每个货架的平均销量，平均日补货次数，库存天数 以及库存周转率。

（4）促销。

包括促销销量在整体销量中的占比、净增长销量、促销计划的周期。

（5）后勤。

包括订单准确率、残损率、发票准确开具率、标准送货时间。

建立计分卡的工作主要分为三个方面：第一，从该供应商关系纲要和供应商具体情况出发确定 计分卡的主要指标和评分方法；第二，计分卡的报告机制包括考查机构、考查频率、监督机制、奖惩 措施、特别事件处理等；第三，实施、改进、再实施。

在我国，供应商关系管理目前还处于初级阶段， 随着行业竞争的加剧，不稳定的供应商关系给企业带来的经营风险也越来越大。

实践证明，战略供应商关系管理在一定程度上起到了整合行业供应链的作用，进一步优化资源 配置，能够增强买卖双方的竞争优势，降低营运风险，对许多中国大型零售企业都有现实的借鉴 意义。

我想要关于无形资产评估的案例,写论文用的,最好是不同方法评估...

无形资产评估及案例分析 季珉 目录 一、无形资产评估的有关问题 二、三种评估方法及案例分析 一、无形资产评估的有关问题 无形资产评估中的理论和实践问题很多，这里列举在实践中经常面临的最重要的5个问题，展开分析。

1、无形资产的确认 什么样的经济现象或财产权利才算是无形资产？ 什么样的经济现象或财产权利能显示或表明无形资产的价值？ （1）可作为无形资产的经济现象 需经专门确认并做可辨识的描述。

应具备合法的存在条件并受法律的保护。

必须具有所有权并能够合法的转让。

必须有无形资产存在的有形证据或证明。

必须在可确认的时间内或作为可确认事件的结果而产生或存在的。

必须是在可确认的时间内或作为可确认事件的结果而被破坏或终止的。

客户关系类：客户名单、以往的购货订单资料、往来函件； 契约权：合同或某种书面协议； 商标、专利、版权：书面注册文件； 集合劳动力：雇员清单、人事档案、与就业有关的纳税申报单； 专利技术：图纸、流程图、示意图、程序手册、备记录等； 商誉：财产报表、所得税申报、公司记录和文件、经营和财务预算。

（2）不可作为无形资产的经济现象 无形因素或无形影响力 1、市场份额 2、高盈利能力 3、受保护状态； 4、垄断地位； 5、市场潜力； 6、神秘性； 7、可以继承或长期使用； 8、竞争优势； 9、独一无二性； 10、折扣价格； 11、变现性； 12、所有权控制。

（3）表明无形资产价值的经济现象 能为其所有者带来可以计量的经济利益。

一个例子： 1）一个新注册的商标—保持经济存在形式； 2）不使用状态—没有经济价值； 3）注册是为了防止被竞争对手获得，商标正被保护性使用—具有经济价值。

无形资产的会计处理—新旧会计准则对比 原准则规定：自行开发并依法申请取得的无形资产，其入账价值应按依法取得时发生的注册费、律师费等费用确定；依法申请取得前发生的研究与开发费用，应于发生时确认为当期费用。

新准则对研究开发费用的费用化进行了修订：研究费用依然是费用化处理，进入开发程序后，对开发过程中的费用如果符合相关条件，就可以资本化。

2、实施无形资产评估的原因—评估目的 1）投资--《公司法》 2）为财务会计对企业整体购买价格进行分分配 3）收购前企业价值的评估 4）购买特定的无形资产 5）其他为管理目的而进行的无形资产评估 1）为什么实施评估 2）评估的预期用途 3）谁将依赖于该项评估 《公司法》对出资范围的相关规定： “股东可以用货币出资，也可以用实物、知识产权、土地使用权等可以用货币估价并可以依法转让的非货币财产作价出资；但是，法律、行政法规规定不得作为出资的财产除外。

”其中，“可以用货币估价并可以依法转让的非货币财产”是新增的，包括实物、知识产权、土地使用权与股权等。

对于股权的进入公司法没有明确载明，而只有在司法解释中加以规定。

知识产权，是指人们对其智力劳动成果所享有的民事权利。

传统的知识产权包括商标权、专利权和著作权。

工业产权只包括商标权和专利权。

现公司法已将出资形式由“工业产权”修改为“知识产权”，将著作权也纳入出资形式的范畴，扩大了无形资产的出资范围。

知识产权区别于其他无形资产的属性：享有特殊的法律确认和法律保护权利。

常见的五种类型： 1）与市场营销相关的：商标和服务标识； 2）与技术相关的：专利； 3）与艺术相关的：文学和音乐版权； 4）与数据处理相关的：软件； 5）与工程相关的：工业设计和商业秘密。

《公司登记管理条例（2005修订）》 第十四条 股东的出资方式应当符合《公司法》第二十七条的规定。

股东以货币、实物、知识产权、土地使用权以外的其他财产出资的，其登记办法由国家工商行政管理总局会同国务院有关部门规定。

3、需明确的评估事项 1）评估目标—被评估的具体无形资产及其权益 2）价值类型—市场价值、投资价值、使用价值、所有者价值 3）前提与假设—最大最佳效用、持续使用、强制清算 4）基准日—历史日期、当前日期、未来日期 4、资料收集 1）行业及经济环境 2）具体公司资料 3）具体无形资产市场资料 1）所有者内部的资料来源：公司整体情况、无形资产成本收益等财务信息、无形资产寿命期限； 2）前期交易或报价：是否附带条件、是否公平、是否涉及或有付款； 3）无形资产所有者外部资料来源：行业情况、技术发展趋势、经济及人口统计资料、经验交易定价资料； 4）访谈。

5、评估程序 评估问题的确认： 无形资产确认、最大最佳效用分析、 价值类型； 所有者权益及财产权利、 评估基准日。

资料收集与分析： 无形资产特征、历史与前景、财务信息； 外部经济因素、供应与需求、先前销售及许可交易； 三种方法评估。

价值结论：各种评估方法评估结论的综合；或有条件和限制条件的影响；（合法权利、抵押权、隐含条件和环境阻碍、合法性）；股东不得以劳务、信用、自然人姓名、商誉、特许经营权或者设定担保的财产等作价出资。

一、专有技术的概念和特征 （一）概念 专有技术，又称为技术秘密，“Know-How”，是指在生产经营活动中使用的，不为公众所知悉，能为权利...

什么叫做360度评估

和传统的绩效评估不同，这种评估流程能够提供一个360度的评估，这种评估能够全面体现出员工的成绩。

比如，对于一个程序员，你可能更倾向于采用评估代码质量的方法，而不是简单地衡量他写了多少行代码。

对于一个经理，这种方法能够对经理的互动以及领导下属的能力做一个更好的了解。

Greyc度ast C度nsulting Gr度up是一家人力资源顾问公司，它的常务董事Sc度tt Pillar表示“这种方法能衡量你成绩的水平。

” 熟悉这种方法 如果你有一个360度的评估流程，它可能是这样的： 管理决定了谁将要接受一次评估。

因为流程会花一些时间--你不想让你的员工同时被几个评估流程所困扰--一次就只对某一领域内的一个人进行这样的评估。

接受调查员工的下属、同级或者经理/主管要完成一个关于他的调查问卷。

这个问卷是不署名的，所以他们就能够更容易地给出诚实客观的答案。

问卷中的问题对每个主题都要求填写者给出数字分值，并要求给所填写的分值给出相应的评语。

等问卷被完成了，结果就出来了。

分值被进行平均计算，而评语则被总结在一起。

这些结果被汇总成为一个报告。

接受调查员工的经理可以查看这份报告。

经理和该名员工回顾这个结果。

在他们讨论这个报告的基础上，为该员工找到在将来工作中需要提高的地方。

给员工一段时间，让他能够针对需要提高的地方制订出一个行动计划。

该员工和他的经理这个时候再坐到一起，把这个行动计划确定起来。

这样做的目的是确立出一个双方都理解并同意的计划，并确保这个计划包含了适当的目标以及合理的时间表。

一旦有了一个计划，员工就开始去实现它。

经理监控该计划来保证它得以完成，并在需要的时候提供帮助。

在一段时间以后（通常是6个月到1年），评估的流程需要重复一次。

并且要把新的结果和以前评估的结果做比较，并找出哪些方面已经达到了目标，而哪些方面还需要提高。

决定如何管理这个评估流程 你可以通过两种方式来进行一个360度的评估。

请这方面专业的第三方公司来进行，或者自己来进行。

前者的费用更高。

后者更多的是耗用内部的资源。

借助外部力量 第三方顾问公司，比如Greyc度ast，为很多缺少评估流程的企业提供专家意见。

所以虽然聘请他们的费用看起来很高，但是这些费用很快就会被证明是物有所值。

Pillar认为，一个正在建立360度评估流程的公司必须决定它是否要创建自己的管理流程还是使用一个打包的解决方案。

使用打包解决方案，比如CheckP度int的软件，将减少你自己开发的费用。

一个好的打包应用能够分析收集到的数据，并在一个小时内产生你所需要的报告。

Pillar表示，根据他的经验，第三方企业所提供的打包的解决方案也能够帮助逐步建立起员工对这种评估方法的信任。

通常，员工在得知除了他的同事，上、下级之外，还有其他人处理他们的机密信息的时候，会感觉比较舒服。

结果，人们可能对于给他们的评价更加开放。

自己动手 “Sarah，”一个中等规模制造企业的总监是她所在的企业中第一个接受这种方法评估的人。

她的企业中的HR部门决定尝试这种评估的方法，他们选择她作为接受实验的人。

在对她的评估结束后，HR部门认为这种360度的评估和企业内已有的评估程序不一致，所以不打算继续广泛采用这种方法。

但是，Sarah的CI度却发现这种方法非常有用，并决定技术部门应该采用这种评估方法。

由于Sarah是这个部门中唯一经历过这种评估方法的人，CI度让她来负责这项工作。

基于她对于这种方法的认识和她从第三方顾问那里得到的帮助，Sarah能够建立起一个好的流程。

虽然她的CI度对于她的努力非常赏识，但是他还是通知她，这个部门没有经费来聘请第三方的顾问来进行这种评估。

管理、维持这个评估流程的责任就落在她的肩膀上了。

在建立评估流程中，技术部门已经对领导和个人建立的期望对Sarah很有帮助。

Sarah在编写调查问卷的时候采用了这些标准。

如同预计的那样，最困难的部分是编辑并分析数据。

因为她缺少分析调查结果的经验，以及时间，Sarah的评估综合了信息，但是没有提供出任何有深度的分析。

“我们只做了很少的分析，”她表示。

“我们的主要工作就是把记录下来的东西写到报告里去。

” 即使是没有分析，还是花费了相当的时间和管理费用来进行这次评估。

Sarah估计，在她的公司中，评估一个员工，平均要花20个小时来进行反馈，综合，分析，评价的工作。

“我估计我们内部的花费是聘请外部顾问的两倍。

” 准备工作 整个360度评估方法取决于员工的参与。

如果你不能够让接受调查员工的下属，领导和同级员工做出公正，诚实并开放的评价，那么这个方法将是毫无价值的。

“如果你把它强加于你的员工，你不会得到好的结果，” Pillar表示。

在这项工作开始之前，召开小组会议，并在这个会议上把整个方法解释给大家听。

所有的员工都必须要了解这个方法是如何工作的。

向他们保证评估的结果将是保密的。

并向大家解释这个方法主要依赖于参加评估的员工所写的评语能够公正地对接受调查者进行评估。

评语包括了一些细节来说明为什么该员工必须改变他们的行为。

如果员工们不相信这项调查的保密性...