摘要：最好的项目管理软件在哪里？ 项目管理软件在我国的应用起步较早，80年代初期就有很多单位开始使用。这个阶段，国内出现了很多项目管理软件，每上一个项目，如果该项目有意使用计算机进行项目管理，那么就会请一班...

最好的项目管理软件在哪里？

项目管理软件在我国的应用起步较早，80年代初期就有很多单位开始使用。

这个阶段，国内出现了很多项目管理软件，每上一个项目，如果该项目有意使用计算机进行项目管理，那么就会请一班人马来开发一套项目管理软件。

也有一些项目尝试引进国外项目管理软件，我国最早引进P3的项目是山西潞安煤矿。

在这些项目中我方项目管理人员基本处于被动使用的状况，缺乏对国外项目管理的理解，对国外项目管理模式不了解。

到了90年代，随着与国际接轨的需要，国内很多单位已接收了国外项目管理的思路，很多单位也引进了国际先进的项目管理软件，已经积累了部分经验和数据。

目前在国内使用项目管理软件进行项目管理的项目和企业已有上千家。

综合国内的应用情况，分为以下几种： （1）运用项目管理软件编排进度计划，在项目投标以及工程开工之前均能用这些软件来编制计划。

部分企业还处于被动使用状态，因为项目招标书中要求使用项目管理软件进行项目管理，而被迫使用相应软件。

（2）通过进度和资源结合使用，分析资源的强度和资源的使用安排是否满足要求。

很多企业和项目通过使用项目管理软件，尝到了甜头，希望通过项目管理软件的资源分析和成本管理的功能，合理配置资源，使得进度计划更为合理。

（3）根据施工组织措施来编制进度和资源计划，根据计划来安排生产，通过计划对进度进行控制。

有部分项目的计划编制十分漂亮，资源配置也很合理，但是现场施工没有按照计划来执行。

这就要求计划的编制人员必须按照施工方案来编制计划，现场施工人员按照计划安排生产，并及时将实际进程向上反馈，实施动态跟踪。

能做到这一点，已基本体现了项目管理软件的功能。

目前国内已有部分项目正在按照该模式进行动态控制。

（4）项目管理的数据与企业管理信息系统（MIS）集成，通过数据共享，减少重复输入。

通过项目管理软件的接口功能与企业的管理信息系统连接，对于企业项目管理系统可进行该部分工作，对于非超长工期型项目而言，不必提出该要求。

（5）通过Intenet和Intanet对远程项目进行控 制。

分散在全球各地的分公司或项目工地上的工程数据通过 Intenet和Intanet传递到本部，在总部进行汇总和统一安排，并将指令通过邮件下发给分公司或工地。

对于企业和战线偏长的项目可推广此应用。

项目协作软件与项目管理软件的差别？

侧重点不一样吧，我用过tower，也接触过禅道，tower的界面清晰了然，每个人的行为都有在界面上直接体现，功能上适合小范围远程配合协作；项目管理的就是把几个软件结合起来，中心还是使用者本身，去调配和管理，禅道这里就不吐槽了。

说一个小众的，focusdo，这个软件使用起来就像跳一跳弹球大师一样，让你心甘情愿的打开，去领任务，去与伙伴团队协作，按照斯纳金的说法，属于可变比率强化的意思，每次打开都有惊喜，让你主动的愿意去配合与协作...

国内应用软件项目管理的若干问题有哪些

项目管理意识 不能真正区分项目实施和项目管理的工作任务，是目前存在的普遍问题。

可概括为“没事做”和“没人做”并存的现象，这往往由开发骨干兼任项目经理所致。

一方面，如果设立专职的项目经理，专做项目管理而不做任何分析、设计、编码、测试等具体的技术实施工作，就会感觉“没事做”，或是在打杂。

另一方面，由于主要或全部精力均忙于具体技术工作，各种项目管理任务（如：项目分析评估、项目计划的制定检查调整、上下左右的沟通、专业资源调配、项目组织调整、项目财务控制、风险分析对策等）不可避免地疏于顾及，项目管理的事情“没人做”，导致项目控制的问题“积劳成疾”，后悔莫及。

在中、小型项目中，管理任务可能不饱和，有条件的项目经理可以兼任项目技术主管或业务咨询，关键在于要有将项目管理工作区分出来的意识和责任感。

项目成本基础 项目管理的精髓是必须在规格（Specification）、成本（Cost、Resouce）和进度（Schedule）之间取得平衡。

而目前国内的系统集成企业，普遍没有建立专业工程师的成本结构及运用控制体制。

因而无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，导致公司与项目经理之间的责任不清。

直白地说，项目经理可以不计成本地申请资源，“韩信点兵，多多益善”，而公司处于两难，答应则可能投入太大，拒绝则必须承担项目失败的责任。

上级经理成了项目经理。

不建立专业资源成本结构，就无从实现项目的成本管理，就不会有真正的项目管理。

项目管理制度 规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。

一般而言，应是项目管理原理、企业行业特点和项目规模性质、企业开发文化素质等各种因素综合的产物。

产生的过程应是，由具一定的理论素养、丰富的规范化项目实施经验和总结能力的资深项目管理专家，结合企业的具体情况，有针对性地制定，并经培训、试行、调整予以落实贯彻。

国内目前的普遍情况，或者是企业无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；或者是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。

其结果是，不仅实际的项目管理无所依循，而且也使项目监管层难以落实项目的间接监控和支持。

专业服务组织 国际上的企业级应用软件的开发组织，基本上分为产品研发和专业服务两类。

国内由于市场成熟度低等原因，多以直接面向客户需求的项目型开发为主，应属专业服务型的技术组织结构。

目前国内的差距主要在于，一是公司策略上将项目实施部门定位为配合系统产品销售的成本中心，而未能作为一个独立核算的业务单元或业务方向；二是基本采取层次性的业务管理性组织结构，而缺乏业务管理和专业管理（诸如运营经理、资源调配、资源开发、行政助理、项目会计、项目质量监控等）的分工合作的矩阵结构；三是缺乏纵向专业深度的设计和结构。

专业服务组织结构的差距，使专业服务部门市场定位模糊，发展方向迷茫。

平时不利于专业队伍建设，不能持续有效地发展和提高技术队伍的专业素养；售前活动中，不利于程序化地组织售前支持及控制售前风险；项目实施中，不利于合理及时的项目资源的调配，不能将运营（Opeation）监管和项目监管有机结合，以确保项目监控状态。

项目计划 项目计划是项目经理实施项目管理控制的基础。

目前的差距主要有：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循，如项目计划过于粗略，落实Beakdown（“粒度”）不足；没有做到任务、进度、资源三落实。

二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。

三是项目进度的检查（与进度计划比对）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。

软件设计项目管理的难题是什么？

项目经理或主管在构建软件项目时遇到了大量的问题。

转换工作中的缺口 客户需求与开发团队计划的工作之间存在着缺口。

安排的工作与实际工作之间也存在着缺口。

重要信息在这些缺口中丢失。

需求没有完全满足，而完成的工作并不影响客户需求。

需求管理工具试图解决这一问题，方法是提供这些缺口的链接以形成可跟踪矩阵。

这些链接很快就变得过时且毫无意义，并给项目主管带来很大的维护负担。

团队协作和沟通很差 由于存在完全不同的文档，而且它们不一定是最新的或与实际工作进展同步，因此团队的协作和沟通受到了阻碍。

项目主管必须花时间收集来自不同计划和列表的状态，而团队成员必须花时间发送状态报告并更新文档。

这影响了团队工作效率，特别是当团队成员为了提供其工作状态而中断时。

团队工作流的效率低下，其原因是团队可能要等待工作完成后他们才能开始，但他们缺少一种可靠的机制来确切获悉工作已完成。

有时，仅仅在团队成员之间传递工作、跟踪问题或收集状态就用掉了工作的全部时间。

更正系统问题困难 即使项目主管发现必须进行项目过程更改时，在项目团队中实现适当的更改也是非常困难的。

进行流程更改对团队的工作效率有很大的影响。

团队成员要完成工作就必须不怕麻烦地查找流程信息或正确的文档模板。

对于分配到包含不同流程的多个项目的团队成员，查找正确的流程信息甚至会更加困难。

为了决定应用哪些策略和规则，团队成员必须记住使用哪个流程。

因此，团队成员对流程产生了厌恶感，而且不理会流程的更改，从而削弱了项目主管的作用。

跟踪，但没有管理 获得项目的重要衡量标准对于跟踪状态和做出决策十分重要。

由工具生成的大部分衡量标准没有以统一的方式进行存储或访问。

创建报告需要手动将信息从不同的工具剪切和粘贴到一种报告格式中，变得费时又费力。

因此，项目主管需要花非常多的时间从众多不同的工具收集衡量标准，以使项目计划保持最新状态并通知项目团队。

通常，项目主管会身陷于跟踪细节，而没有进行项目风险分析和项目过程修正。

软件项目管理的研究及在项目开发中的应用是什么？

针对软件项目开发的特点和软件开发包项目高失败率的善通过对软件项目管理方法的研究提出了软件项目开发过程的一种管理流程和相应的子流程，实现了对软件项目控制和管理。

前言 软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。

实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定、持续地发展。

软件项目管理的特殊性表现在：①软件产品是无形的。

软件项目管理者不能像其他项目管理者那样，能够从被开发的产品上看到进度、已经完工的部分是否与设计相符等，他们只能从其他人所提交的文档中来掌握相关的情况。

②没有标准的软件过程。

对软件过程的理解虽然已经取得了长足的进步，但是软件管理者还是不能确切地预见某一软件过程何时有可能出现问题。

③大型软件项目常常是“一次性的”。

由于软件项目与一个国家、地区的经济政策相联系，与用户的发展战略、经济实力、管理水平相适应，软件项目的开发过程中所采用的技术和管理方式与当时的计算机和通信技术有关，因此大型软件项目一般都不同于早先的项目，管理者纵使有在计划中降低不确定性的经验，也很难较准确地预见问题的出现，以前的经验教训也较难在新项目中发挥大的作用。

从目前国内外的软件企业来看，“软件危机”的阴影仍然存在，软件行业的项目实施情况一直很不乐观。

研究表明，软件项目失败的原因主要有两个：一是应用项目的复杂性；二是缺乏合格的软件项目管理人才。

实践证明，缺乏有效的项目管理是导致软件项目失控的直接原因。

软件项目管理的方法研究 从软件项目的管理角度来看，项目的直接责任人是软件项目经理。

也就是说，项目经理是项目整体管理的责任人，要在规定的时间范围内，在不超过经费的情况下，能够达到或超过项目干系人的愿望。

项目整体管理围绕项目计划进行，主要过程有计划制定、计划执行和计划变更控制。

项目经理在以下几个方面对软件项目进行全面的管理： （1）制定项目计划。

软件项目计划是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的可操作的文件。

它体现了对客户需求的理解，是开展项目活动的基础，是软件项目跟踪与监控的依据。

项目计划主要由全局计划和下属计划两大部分组成。

在上级主管签发项目任务书后，项目经理立即和核心成员组成一个项目规划小组，对项目进行规划，得到项目的全局计划，主要内容有项目的目标与范围、人力资源计划、软件资源和硬件资源计划、财务计划、整体任务进度计划。

这一部分计划要上一级机构领导审批。

下属计划一般包括配置管理计划、质量管理计划、阶段开发计划和测试计划等，因为项目计划与项目执行应该是相互渗透的，因此在下属计划制定时，项目经理必须把握的原则是：某一部分的工作由谁负责，则该部分的计划就由谁来制定；下属计划部分一般由项目经理审批即可。

（2）制定开发过程。

软件开发的风险之所以大，是由于软件过程能力低，其中关键的问题在于软件开发组织不能很好地管理其软件过程，为此必须强调和加强软件开发过程的控制和管理。

软件项目的开发过程主要有系统调研、需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试、实施与维护等，但对于不同的软件项目，虽然大体上过程相同，但不同的项目其每一个过程所包含的一系列具体的开发活动（子过程）千差万别，而且不同的项目组采用不同的开发技术、使用不同的技术路线，其开发过程的侧重点亦不一样。

因此项目经理在软件项目开发前，根据所开发的软件项目和项目组的实际情况，建立起一个稳定、可控的软件开发过程模型，并按照该过程来进行软件开发是项目成功的基本保证。

软件开发过程要做到稳定、可控，真正对项目起到规范和约束作用，关键在于以下几个方面：①整个开发过程以流程的形式表示，过程简单、清楚。

②重要的过程以子流程表示，对总体流程进行细化和补充。

③定义总体流程和各子流程进入的必备条件和结束条件。

④明确流程结束时需要考核的内容。

⑤所有前面四项通过评审和批准。

（3）加强过程控制。

软件项目的开发和实施往往都是在“变化”中进行的。

可以毫不夸张地说，软件项目的变化是持续的、永恒的，找不到不会变化的软件项目。

需求会变，技术会变，系统架构会变，代码会变，甚至连环境都会变；项目经理在完成相应的项目计划和准备后，其主要任务就是进行过程控制。

软件项目的过程控制包括过程管理和变更控制。

过程管理主要是依据项目计划对软件项目进行监控，能顺利进行过程管理的关键是项目管理制度化。

制度化的主要内容有：①对项目组成员的工作定期检查。

②要求所有的开发过程以文档形式表示。

③制定各种文档的模板，并要求在项目的整体开发过程中，以统一的模板来撰写文档。

④项目组成员在开发过程中严格按照规定的流程进行，若更改过程，必须按变更管理的规程进行。

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