摘要：软件开发项目中,过程管理文档包括哪些 在软件项目开发过程中，应该按软件开发要求撰写十三类文档，文档编制要求具有针对性、精确性、清晰性、完整性、灵活性、可追溯性！ 需求阶段 1、可行性分析报告 ...

软件开发项目中,过程管理文档包括哪些

在软件项目开发过程中，应该按软件开发要求撰写十三类文档，文档编制要求具有针对性、精确性、清晰性、完整性、灵活性、可追溯性！ 需求阶段 1、可行性分析报告 说明该软件开发项目的实现在技术上、经济上和社会因素上的可行性，评述为了合理地达到开发目标可供选择的各种可能实施方案，说明并论证所选定实施方案的理由。

2、项目开发计划 为软件项目实施方案制订出具体计划，应该包括各部分工作的负责人员、开发的进度、开发经费的预算、所需的硬件及软件资源等。

3、软件需求说明书（软件规格说明书） 对所开发软件的功能、性能、用户界面及运行环境等作出详细的说明。

它是在用户与开发人员双方对软件需求取得共同理解并达成协议的条件下编写的，也是实施开发工作的基础。

该说明书应给出数据逻辑和数据采集的各项要求，为生成和维护系统数据文件做好准备。

设计阶段 4、概要设计说明书 该说明书是概要实际阶段的工作成果，它应说明功能分配、模块划分、程序的总体结构、输入输出以及接口设计、运行设计、数据结构设计和出错处理设计等，为详细设计提供基础。

5、详细设计说明书 着重描述每一模块是怎样实现的，包括实现算法、逻辑流程等。

开发阶段 6、开发进度月报 该月报系软件人员按月向管理部门提交的项目进展情况报告，报告应包括进度计划与实际执行情况的比较、阶段成果、遇到的问题和解决的办法以及下个月的打算等。

测试阶段 7、测试计划 为做好集成测试和验收测试，需为如何组织测试制订实施计划。

计划应包括测试的内容、进度、条件、人员、测试用例的选取原则、测试结果允许的偏差范围等。

8、测试分析报告 测试工作完成以后，应提交测试计划执行情况的说明，对测试结果加以分析，并提出测试的结论意见。

收尾阶段 9、用户操作手册 本手册详细描述软件的功能、性能和用户界面，使用户对如何使用该软件得到具体的了解，为操作人员提供该软件各种运行情况的有关知识，特别是操作方法的具体细节。

10、项目开发总结报告 软件项目开发完成以后，应与项目实施计划对照，总结实际执行的情况，如进度、成果、资源利用、成本和投入的人力，此外，还需对开发工作做出评价，总结出经验和教训。

11、软件维护手册 主要包括软件系统说明、程序模块说明、操作环境、支持软件的说明、维护过程的说明，便于软件的维护。

维护阶段 12、软件问题报告 指出软件问题的登记情况，如日期、发现人、状态、问题所属模块等，为软 件修改提供准备文档。

13、软件修改报告 软件产品投入运行以后，发现了需对其进行修正、更改等问题，应将存在的问题、修改的考虑以及修改的影响作出详细的描述，提交审批。

项目管理在软件开发中的应用有哪些？

如果用两个字概括当前社会的特点，那就是“变化”，而这种变化在信息产业中体现得尤为突出，技术创新速度越来越快，用户需求与市场不断变化，人员流动也大大加快。

在这种环境下，企业需要应对的变化以及由此带来的挑战大大增加，也给管理带来了很多问题和挑战。

软件行业是一个极具挑战性和创造性的新行业，管理上没有成熟的经验可供借鉴。

而项目管理应该说对于软件企业，尤其是那些以应用开发为主的软件企业，是行之有效的管理方法。

因此，项目管理在软件开发中的应用日益受到重视。

项目管理的两个问题 1、什么是项目管理？ 项目管理是在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。

2、为什么要有项目管理？ 没有项目管理，项目也有可能成功。

但没有管理的项目，很难保证项目的利润空间，对公司来说，亏损的风险就大。

所以我们要有项目管理，以保证公司在总体上是盈利的，注意不是每一个项目都要盈利。

另外，有了项目管理，就有了管理改进的基础，无论刚开始的项目管理多么糟糕，只要有管理，就有了改进的可能性，至于能不能得到改进，以及改进的快慢，则取决于两个因素：一个是人，特别是各级管理者；另一个是利益。

关键是“利益”，准确的说是“利益的分配”，在权责利明确的前提下，人才能充分的发挥作用。

还需要指出的是“利益”是多元的，这里的多元不仅指利益的具体形式，而且指利益的受众是多元的，包括客户方相关人员个人的利益。

3、项目管理的发展与现状。

今天，项目管理作为一种现代化管理方式在国际上已获得了广泛的应用，从最初的国防、航天、建设工程领域，迅速发展到电子、通信、计算机、软件开发、金融等行业以及政府机关的项目管理工作。

随着计算机、网络系统的迅速发展，项目管理技术的不断进步，项目管理软件产品层出不穷，其功能、特点、应用对象也各不相同。

当前，越来越多的企业和组织在内部推广项目管理的理论方法及管理模式，如果都采用项目管理软件进行管理，效果就更加明显，可以节省大量的资源和财富。

国外90%以上的项目管理都采用软件进行，但我国在这方面的应用还不到10%.新世纪项目管理在中国的迅速兴起，给软件企业的发展带来了前所未有的发展机遇。

项目管理在软件开发中的应用的成因 随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。

各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。

从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。

实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展（即减小开发风险）。

同时，随着软件开发规模及开发队伍的逐渐增大，软件开发不再是向过去那样一二个开发人员即可解决的事情。

迫切需要一种开发规范来规范每个开发人员、测试人员与支持人员的工作，每个项目组成员按约定的规则准时完成自己的工作。

同时采用规范化管理，专业分工也可以降低对开发人员的要求，从而降低产品研发成本。

软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。

如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。

早在20世纪60年代中期，人们就发现软件的生产出现了“问题”，主要表现在生产过程不规范，缺乏管理。

后来，人们在软件工程方法学中引入了工程的概念、原理、技术和方法，这种思想在一定程度上解决了软件生产过程中遇到的问题。

但是直至80年代还是没有提出一套管理软件开发的通用原则，软件管理不善的问题依旧在大范围内存在。

目前的软件开发正逐步趋向于复杂化、多元化，大多数开发团队中都会出现同时开发多个版本、开发/维护工作并存、多地点同时开发等情况，给软件开发管理带来了前所未有的困难。

如果管理不善，必将造成版本混乱，各个开发人员的工作相互交叉、干扰，整个开发团队的工作在一种无秩序的不良状况下运行，严重影响软件产品开发的进度和质量。

因此，随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，应用开发的项目管理日益受到重视。

而项目管理技术的发展与计算机技术的发展是密不可分的，随着计算机性能的迅速提高，大量的项目管理软件涌现出来。

它们可以用于各种商业活动，提供便于操作的图形界面，帮助用户制定任务、管理资源、进行成本预算、跟踪项目进度等。

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项目管理中的软件项目管理是怎样的？

为什么要有专职的项目经理？ 专业化是一个趋势，因为在专业化的条件下，可以有效降低成本，提高利润率。

项目经理的工作内容归根到底只有一项：识别并管理风险。

这项工作的目的是控制项目成本。

由于项目的风险是多方面的，而且风险的表现形式也是多种多样的。

从风险范围上来说，既有公司内部风险，也有和客户交流、合作的风险；从风险的类型上来说，既有管理风险，也有技术风险；从风险产生的阶段来说，包括了从业务分析到上线后维护的项目周期？ 我认为一个项目经理是否优秀，主要是看他/她能在多大程度上提前识别并消除风险，而不是弥补和解决了多少问题（风险未被及时识别或妥善处理，就会转换成问题）。

当然能弥补和解决问题的项目经理也是相当合格的，但还不够优秀。

项目组的范围界限在哪里？ 我认为项目组的范围界限可以有三种划分： 1、包括客户方所有参与该项目的立项、调研、审批、测试和使用人员，包括开发商市场开发、管理审批、商务谈判、后勤保障和具体负责该项目开发的人员； 2、包括客户方项目经理、业务需求提出人和测试人，包括开发商具体负责该项目开发的人员； 3、仅包括开发商具体负责该项目开发的人员。

大部分人在思想上可以接受范围1，而在实务中接受的是范围3.而我个人认为项目经理，特别是开发商方面的项目经理应该采用的是范围。

对项目组范围理解不同，将影响项目经理对工作的处理方式，范围1实际上是很虚的，在项目管理实务操作中没有太大的意义；而范围3实质是把客户方和该项目有密切关系的人与开发商具体负责该项目开发的人对立起来，也就是所谓的甲方、乙方。

在这种对立的前提下处理项目的分歧和矛盾，效果肯定要打折扣。

而按范围2来理解，在项目管理实务中项目经理就必须要让客户方和该项目有密切关系的人也接受这一观点，从而拆除双方之间的＂障碍＂，达到相互信任、相互尊重、共同协商解决问题的良性氛围，以达到降低项目外部风险的目的。

当然，这样就增大了项目经理工作的难度，但对项目的成功则是很重要的。

软件开发项目过程中的风险管理是什么呢？

软件项目风险是指在软件开发过程中遇到的预算和进度等方面的问题以及这些问题对软件项目的影响。

软件项目风险会影响项目计划的实现，如果项目风险变成现实，就有可能影响项目的进度，增加项目的成本，甚至使软件项目不能实现。

如果对项目进行风险管理，就可以最大限度的减少风险的发生。

但是，目前国内的软件企业不太关心软件项目的风险管理，结果造成软件项目经常性的延期、超过预算，甚至失败。

成功的项目管理一般都对项目风险进行了良好的管理。

因此任何一个系统开发项目都应将风险管理作为软件项目管理的重要内容。

在项目风险管理中，存在多种风险管理方法与工具，软件项目管理只有找出最适合自己的方法与工具并应用到风险管理中，才能尽量减少软件项目风险，促进项目的成功。

项目风险管理 项目风险管理是指为了最好的达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术。

项目风险管理的目标是使潜在机会或回报最大化，使潜在风险最小化。

风险管理涉及的主要过程包括：风险识别，风险量化，风险应对计划制定和风险监控，如图1所示。

风险识别在项目的开始时就要进行，并在项目执行中不断进行。

就是说，在项目的整个生命周期内，风险识别是一个连续的过程。

（1）风险识别：风险识别包括确定风险的来源，风险产生的条件，描述其风险特征和确定哪些风险事件有可能影响本项目。

风险识别不是一次就可以完成的事，应当在项目的自始至终定期进行。

（2）风险量化：涉及对风险及风险的相互作用的评估，是衡量风险概率和风险对项目目标影响程度的过程。

风险量化的基本内容是确定那些事件需要制定应对措施。

。

（3）风险应对计划制定：针对风险量化的结果，为降低项目风险的负面效应制定风险应对策略和技术手段的过程。

风险应对计划依据风险管理计划、风险排序、风险认知等依据，得出风险应对计划、剩余风险、次要风险以及为其它过程提供得依据。

（4）风险监控：涉及整个项目管理过程中的风险进行应对。

该过程的输出包括应对风险的纠正措施以及风险管理计划的更新。

每个步骤所使用的工具和方法详见表1： 表1 风险管理过程中所使用的工具、方法 软件项目中的风险管理 1、软件项目中的风险 软件项目的风险无非体现在以下四个方面：需求、技术、成本和进度。

IT项目开发中常见的风险有如下几类：

软件项目管理的研究及在项目开发中的应用是什么？

针对软件项目开发的特点和软件开发包项目高失败率的善通过对软件项目管理方法的研究提出了软件项目开发过程的一种管理流程和相应的子流程，实现了对软件项目控制和管理。

前言 软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。

实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定、持续地发展。

软件项目管理的特殊性表现在：①软件产品是无形的。

软件项目管理者不能像其他项目管理者那样，能够从被开发的产品上看到进度、已经完工的部分是否与设计相符等，他们只能从其他人所提交的文档中来掌握相关的情况。

②没有标准的软件过程。

对软件过程的理解虽然已经取得了长足的进步，但是软件管理者还是不能确切地预见某一软件过程何时有可能出现问题。

③大型软件项目常常是“一次性的”。

由于软件项目与一个国家、地区的经济政策相联系，与用户的发展战略、经济实力、管理水平相适应，软件项目的开发过程中所采用的技术和管理方式与当时的计算机和通信技术有关，因此大型软件项目一般都不同于早先的项目，管理者纵使有在计划中降低不确定性的经验，也很难较准确地预见问题的出现，以前的经验教训也较难在新项目中发挥大的作用。

从目前国内外的软件企业来看，“软件危机”的阴影仍然存在，软件行业的项目实施情况一直很不乐观。

研究表明，软件项目失败的原因主要有两个：一是应用项目的复杂性；二是缺乏合格的软件项目管理人才。

实践证明，缺乏有效的项目管理是导致软件项目失控的直接原因。

软件项目管理的方法研究 从软件项目的管理角度来看，项目的直接责任人是软件项目经理。

也就是说，项目经理是项目整体管理的责任人，要在规定的时间范围内，在不超过经费的情况下，能够达到或超过项目干系人的愿望。

项目整体管理围绕项目计划进行，主要过程有计划制定、计划执行和计划变更控制。

项目经理在以下几个方面对软件项目进行全面的管理： （1）制定项目计划。

软件项目计划是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的可操作的文件。

它体现了对客户需求的理解，是开展项目活动的基础，是软件项目跟踪与监控的依据。

项目计划主要由全局计划和下属计划两大部分组成。

在上级主管签发项目任务书后，项目经理立即和核心成员组成一个项目规划小组，对项目进行规划，得到项目的全局计划，主要内容有项目的目标与范围、人力资源计划、软件资源和硬件资源计划、财务计划、整体任务进度计划。

这一部分计划要上一级机构领导审批。

下属计划一般包括配置管理计划、质量管理计划、阶段开发计划和测试计划等，因为项目计划与项目执行应该是相互渗透的，因此在下属计划制定时，项目经理必须把握的原则是：某一部分的工作由谁负责，则该部分的计划就由谁来制定；下属计划部分一般由项目经理审批即可。

（2）制定开发过程。

软件开发的风险之所以大，是由于软件过程能力低，其中关键的问题在于软件开发组织不能很好地管理其软件过程，为此必须强调和加强软件开发过程的控制和管理。

软件项目的开发过程主要有系统调研、需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试、实施与维护等，但对于不同的软件项目，虽然大体上过程相同，但不同的项目其每一个过程所包含的一系列具体的开发活动（子过程）千差万别，而且不同的项目组采用不同的开发技术、使用不同的技术路线，其开发过程的侧重点亦不一样。

因此项目经理在软件项目开发前，根据所开发的软件项目和项目组的实际情况，建立起一个稳定、可控的软件开发过程模型，并按照该过程来进行软件开发是项目成功的基本保证。

软件开发过程要做到稳定、可控，真正对项目起到规范和约束作用，关键在于以下几个方面：①整个开发过程以流程的形式表示，过程简单、清楚。

②重要的过程以子流程表示，对总体流程进行细化和补充。

③定义总体流程和各子流程进入的必备条件和结束条件。

④明确流程结束时需要考核的内容。

⑤所有前面四项通过评审和批准。

（3）加强过程控制。

软件项目的开发和实施往往都是在“变化”中进行的。

可以毫不夸张地说，软件项目的变化是持续的、永恒的，找不到不会变化的软件项目。

需求会变，技术会变，系统架构会变，代码会变，甚至连环境都会变；项目经理在完成相应的项目计划和准备后，其主要任务就是进行过程控制。

软件项目的过程控制包括过程管理和变更控制。

过程管理主要是依据项目计划对软件项目进行监控，能顺利进行过程管理的关键是项目管理制度化。

制度化的主要内容有：①对项目组成员的工作定期检查。

②要求所有的开发过程以文档形式表示。

③制定各种文档的模板，并要求在项目的整体开发过程中，以统一的模板来撰写文档。

④项目组成员在开发过程中严格按照规定的流程进行，若更改过程，必须按变更管理的规程进行。

如何在受控的方式下引入...

软件项目管理流程是什么？

软件项目管理是＂以过程为核心、以度量为基础、以人为本＂的，在此过程中需要充分地集成技术方法、工具、过程、资源（人力、资金、时间等）等要素，谁来领导这个集成工作呢？是项目经理。

项目经理是项目组的灵魂，是项目组中很重要的一个角色，无论是对于个人英雄的时代，还是基于过程的管理时代，都必须依靠人来实现管理，这就是＂以人为本＂。

无论管理多么正规，过程是对形式的管理，而内容的管理必须依靠个人的能力。

软件项目管理的总体流程设计是怎样的？

在软件项目开发管理过程中，不仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望；随着软件规模和所涉及的领域不断地扩大，软件项目的管理越来越困难。

纵观所有失败的软件项目，基本原因是不能管理其软件过程，在无纪律的、混乱的项目状态下，组织不可能从较好的方法和工具中获益。

严谨的软件过程控制与管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差，识别软件项目的风险甚至果断中止项目，而且可以将人才流动所带来的不利影响减少到最小。

要进行有效的过程控制，必须明确软件项目管理流程。

软件项目管理总体流程设计为项目搜寻、立项、售前、合同生成和合同执行等5个主要阶段，分别以P1、P2、P3、P4、P5表示；同时设计了立项完成、合同签定、功能定义、软件开发、项目验收等5个里程碑，分别以TM1、TM2、TM3、TM4、TM5表示，如图1所示。

在这些流程中，合同执行流程是软件项目管理的核心，其主要过程有：产品定义、软件开发、测试执行、内部验收、项目实施与验收、项目维护。

图1软件项目管理总体流程 软件项目管理总体流程分析 1项目搜寻 项目搜寻是项目立项的基础，项目搜寻阶段的主要任务包括市场信息收集，用户需求跟踪，对潜在的项目进行分析和筛选。

2项目立项 立项阶段的主要任务是确认立项的理由，提出立项建议，提供合适的资金和资源，使立项建议成为正式项目。

3项目售前 售前阶段从项目立项开始到项目合同的签定结束，主要工作有：制定与客户的交流计划，详细了解客户的背景资料，了解客户启动项目的缘由、目的和期望，编制项目方案建议书，准备合同蓝本。

4合同生成 合同生成阶段的主要工作有：项目方案的评估与确定，技术合同、商务合同的商定、评估与签署。

设为首页 5合同执行 合同执行是软件项目管理流程的重点，可分为软件开发、测试执行；内部验收、项目验收、系统维护等五个基本工作过程。

5.1软件开发 软件开发阶段分为：需求调研、系统分析、系统设计、编码、单元测试等过程。

主要从三个方面进行管理： 1）制定项目计划。

软件项目计划是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的可操作文件。

它体现了对客户需求的理解，考|试大是开展项目活动的基础，也是软件项目跟踪与监控的依据。

2）确定开发过程。

根据软件项目和项目组的实际情况，建立起一个稳定、可控的软件开发过程模型，并按照该过程来进行软件开发。

3）加强过程控制。

过程控制主要包括过程管理、变更控制和配置管理。

5.2测试与执行 项目测试的目的是检查系统是否符合项目合同与任务书规定的要求。

项目测试分集成测试和系统测试，主要进行功能测试、健壮性测试、性能—效率测试、用户界面测试、安全性测试、压力测试、可靠性测试、安装反安装测试等。

测试过程在模拟运行环境中进行。

5.3内部验收 项目完成集成测试和系统测试后进行项目内部验收，主要有三个步骤：1）文档准备。

项目经理提交内部验收计划、项目开发总结报告、产品发布清单；财务主管提交项目财务预算报告。

2）内部验收测试。

内部验收测试的测试内容与方法虽然与系统测试基本相同，但应站在用户验收的角度进行，因为它是试运行的基础，通过这一步，为用户验收作充分的准备。

3）内部评审。

对提交的所有文档及测试结果进行内部评审，完成项目开发总结报告。

5.4项目试运行与验收 试运行与用户验收阶段的主要任务是，使所有的工作产品得到用户的确认。

主要工作有： 1）验收前的准备。

项目经理负责检查产品的完整性，包括文档、介质和中间产品等，以确保现场实施的成功；负责应用软件的现场安装调试，考|试大完成安装调试总结报告；负责制定用户验收计划，并得到客户的确认。

2）用户进行验收测试和系统试运行，进行文档和系统的移交。

3）用户确认。

项目经理负责与客户协调，协助用户进行项目验收，形成用户验收报告。

以上是我对于这个问题的解答，希望能够帮到大家。

软件开发项目过程中的风险管理是什么？

开发环境风险 ①设施未及时到位； ②设施虽到位，但不配套，如没有电话、网线、办公用品等； ③设施拥挤、杂乱或者破损； ④开发工具未及时到位； ⑤开发工具不如期望的那样有效，开发人员需要时间创建工作环境或者切换新的工具； ⑥新的开发工具的学习期比预期的长，内容繁多。

（6）客户风险 ①客户对于最后交付的产品不满意，要求重新设计和重做； ②客户的意见未被采纳，造成产品最终无法满足用户要求，因而必须重做； ③客户对规划、原型和规格的审核 决策周期比预期的要长； ④客户没有或不能参与规划、原型和规格阶段的审核，导致需求不稳定和产品生产周期的变更； ⑤客户答复的时间（如回答或澄清与需求相关问题的时间）比预期长； ⑥客户提供的组件质量欠佳，导致额外的测试、设计和集成工作，以及额外的客户关系管理工作。

（7）产品风险 ①矫正质量低下的不可接受的产品，需要比预期更多的测试、设计和实现工作； ②开发额外的不需要的功能（镀金），延长了计划进度； ③严格要求与现有系统兼容，需要进行比预期更多的测试、设计和实现工作； ④要求与其他系统或不受本项目组控制的系统相连，导致无法预料的设计、实现和测试工作； ⑤在不熟悉或未经检验的软件和硬件环境中运行所产生的未预料到的问题； ⑥开发一种全新的模块将比预期花费更长的时间； ⑦依赖正在开发中的技术将延长计划进度。

（8）设计和实现风险 ①设计质量低下，导致重复设计； ②一些必要的功能无法使用现有的代码和库实现，开发人员必须使用新的库或者自行开发新的功能；

软件项目管理的大概流程是什么？

项目管理的对象是工程项目。

它所涉及的范围覆盖了整个工程过程。

为使项目开发获得成功，关键问题是必须对项目的工作范围、可能风险、需要资源（人、硬件/）、要实现的任务、经历的里程碑、花费工作量（成本）、进度安排等做到心中有数。

这种管理在技术工作开始之前就应开始，在从概念到实现的过程中继续进行，当工程过程最后结束时才终止项目管理是为了使项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对人员（People）、产品（Product）、过程（Process）和项目（Project）进行分析和管理的活动。

项目管理的根本目的是为了让项目尤其是大型项目的整个生命周期（从分析、设计、编码到测试、维护全过程）都能在管理者的控制之下，以预定成本按期，按质的完成交付用户使用。

而研究项目管理为了从已有的成功或失败的案例中总结出能够指导今后开发的通用原则，方法，同时避免前人的失误。

项目管理的提出是在20世纪70年代中期的美国，当时美国国防部专门研究了开发不能按时提交，预算超支和质量达不到用户要求的原因，结果发现70%的项目是因为管理不善引起的，而非技术原因。

于是开发者开始逐渐重视起开发中的各项管理。

到了20世纪90年代中期，研发项目管理不善的问题仍然存在。

据美国工程实施现状的调查，研发的情况仍然很难预测，大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。

1995年，据统计，美国共取消了810亿美元的商业项目，其中31%的项目未做完就被取消，53%的项目进度通常要延长50%的时间，只有9%的项目能够及时交付并且费用也控制在预算之内。

项目管理和其他的项目管理相比有相当的特殊性。

首先，是纯知识产品，其开发进度和质量很难估计和度量，生产效率也难以预测和保证。

其次，系统的复杂性也导致了开发过程中各种风险的难以预见和控制。

Windows这样的操作系统有1500万行以上的代码，同时有数千个程序员在进行开发，项目经理都有上百个。

这样庞大的系统如果没有很好的管理，其质量是难以想象的。

项目管理的内容主要包括如下几个方面：人员的组织与管理，度量，项目计划，风险管理，质量保证，过程能力评估，配置管理等。

软件项目管理的内容有那些？

风险管理，软件质量保证、开发小组地人员应该少而精；7、承认不断改进软件工程实践的必要性；2;5，公司在进行软件项目管理时，重点将软件配置管理、项目跟踪和控制管理、软件风险管理及项目策划活动管理四方面内容导入软件开发的整个阶段。

在20世纪80年代初；软件项目计划主要包括工作量、进度和产品质量等要素是否符合期望值。

因为大家对人力资源管理和软件过程能力比较有兴趣。

从软件工程的角度讲、坚持进行阶段评审；3、实行严格的产品控制；4、采用现代程序设计技术，软件过程能力评估，软件配置管理等。

这几个方面都是贯穿、交织于整个软件开发过程中的，其中人员的组织与管理把注意力集中在项目组人员的构成、优化。

不论是作坊式开发，还是团队协作开发，包括过程度量和产品度量两个方面。

它们是，在进行软件项目管理时，也应该遵循这七条原则、用分阶段的生命周期计划严格管理，著名软件工程专家B，软件度量，软件项目计划；6.Boehm总结出了软件开发时需遵循的七条基本原则，同样，软件开发主要分为六个阶段：需求分析阶段、安装及维护阶段.W；软件度量把关注用量化的方法评测软件开发中的费用、概要设计阶段、详细设计阶段，这六个阶段都是不可缺少的。

根据公司实际情况、生产率、编码阶段、测试阶段；质量保证是保证产品和服务充分满足消费者要求的质量而进行的有计划、成本、开发时间的估计，并根据估计值制定和调整项目组的工作；风险管理预测未来可能出现的各种危害到软件产品质量的潜在因素并由此采取措施进行预防，下面就详细的对这两方面展开讨论，有组织的活动；软件过程能力评估是对软件开发能力的高低进行衡量；软件配置管理针对开发过程中人员、工具的配置、使用提出管理策略：1、 结果应能够清楚地审查《软件项目管理的内容》 软件项目管理的内容主要包括如下几个方面：人员的组织与管理...