摘要：软件项目管理的大概流程是什么？ 项目管理的对象是工程项目。它所涉及的范围覆盖了整个工程过程。 为使项目开发获得成功，关键问题是必须对项目的工作范围、可能风险、需要资源（人、硬件 ）、要实现的任务、经历...

软件项目管理的大概流程是什么？

项目管理的对象是工程项目。

它所涉及的范围覆盖了整个工程过程。

为使项目开发获得成功，关键问题是必须对项目的工作范围、可能风险、需要资源（人、硬件/）、要实现的任务、经历的里程碑、花费工作量（成本）、进度安排等做到心中有数。

这种管理在技术工作开始之前就应开始，在从概念到实现的过程中继续进行，当工程过程最后结束时才终止项目管理是为了使项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对人员（People）、产品（Product）、过程（Process）和项目（Project）进行分析和管理的活动。

项目管理的根本目的是为了让项目尤其是大型项目的整个生命周期（从分析、设计、编码到测试、维护全过程）都能在管理者的控制之下，以预定成本按期，按质的完成交付用户使用。

而研究项目管理为了从已有的成功或失败的案例中总结出能够指导今后开发的通用原则，方法，同时避免前人的失误。

项目管理的提出是在20世纪70年代中期的美国，当时美国国防部专门研究了开发不能按时提交，预算超支和质量达不到用户要求的原因，结果发现70%的项目是因为管理不善引起的，而非技术原因。

于是开发者开始逐渐重视起开发中的各项管理。

到了20世纪90年代中期，研发项目管理不善的问题仍然存在。

据美国工程实施现状的调查，研发的情况仍然很难预测，大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。

1995年，据统计，美国共取消了810亿美元的商业项目，其中31%的项目未做完就被取消，53%的项目进度通常要延长50%的时间，只有9%的项目能够及时交付并且费用也控制在预算之内。

项目管理和其他的项目管理相比有相当的特殊性。

首先，是纯知识产品，其开发进度和质量很难估计和度量，生产效率也难以预测和保证。

其次，系统的复杂性也导致了开发过程中各种风险的难以预见和控制。

Windows这样的操作系统有1500万行以上的代码，同时有数千个程序员在进行开发，项目经理都有上百个。

这样庞大的系统如果没有很好的管理，其质量是难以想象的。

项目管理的内容主要包括如下几个方面：人员的组织与管理，度量，项目计划，风险管理，质量保证，过程能力评估，配置管理等。

项目管理中的软件项目管理是怎样的？

为什么要有专职的项目经理？ 专业化是一个趋势，因为在专业化的条件下，可以有效降低成本，提高利润率。

项目经理的工作内容归根到底只有一项：识别并管理风险。

这项工作的目的是控制项目成本。

由于项目的风险是多方面的，而且风险的表现形式也是多种多样的。

从风险范围上来说，既有公司内部风险，也有和客户交流、合作的风险；从风险的类型上来说，既有管理风险，也有技术风险；从风险产生的阶段来说，包括了从业务分析到上线后维护的项目周期？ 我认为一个项目经理是否优秀，主要是看他/她能在多大程度上提前识别并消除风险，而不是弥补和解决了多少问题（风险未被及时识别或妥善处理，就会转换成问题）。

当然能弥补和解决问题的项目经理也是相当合格的，但还不够优秀。

项目组的范围界限在哪里？ 我认为项目组的范围界限可以有三种划分： 1、包括客户方所有参与该项目的立项、调研、审批、测试和使用人员，包括开发商市场开发、管理审批、商务谈判、后勤保障和具体负责该项目开发的人员； 2、包括客户方项目经理、业务需求提出人和测试人，包括开发商具体负责该项目开发的人员； 3、仅包括开发商具体负责该项目开发的人员。

大部分人在思想上可以接受范围1，而在实务中接受的是范围3.而我个人认为项目经理，特别是开发商方面的项目经理应该采用的是范围。

对项目组范围理解不同，将影响项目经理对工作的处理方式，范围1实际上是很虚的，在项目管理实务操作中没有太大的意义；而范围3实质是把客户方和该项目有密切关系的人与开发商具体负责该项目开发的人对立起来，也就是所谓的甲方、乙方。

在这种对立的前提下处理项目的分歧和矛盾，效果肯定要打折扣。

而按范围2来理解，在项目管理实务中项目经理就必须要让客户方和该项目有密切关系的人也接受这一观点，从而拆除双方之间的＂障碍＂，达到相互信任、相互尊重、共同协商解决问题的良性氛围，以达到降低项目外部风险的目的。

当然，这样就增大了项目经理工作的难度，但对项目的成功则是很重要的。

关于项目流程管理软件有哪些？

从启动-计划-实施-控制-收尾-维护，项目管理过程中各阶段前后衔接的全体被称为项目管理流程。

项目流程管理软件有8Manage PPM，支持项目从启动到结束整个生命周期的管理，涵盖9大领域的项目管理功能：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、沟通管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、综合管理，数据实时整合，让项目管理流程更加规范化。

软件项目管理原则是什么？

软件开发的残酷的现实告诉我们：没有规则的软件开发过程带来的只可能是无法预料的结果。

我们中的大多数项目管理人员在其个人简历中纷纷写到：＂拥有多年的丰富的项目管理经验＂，但在实际开发中，＂丰富的＂管理经验变成了软件开发人员可怕的梦魇。

一次次的失败、一次次的返工，她所谓的项目管理经验只不过是再一次的游戏于＂无间＂（十八层地狱）。

一次，在与不少项目管理者的交流中，大家纷纷提到的软件变更带来的可怕影响。

但是正如完整的法律体制不能制止犯罪，但没有完整的法律体制犯罪会更加猖獗一样，频繁的软件变更固然可怕，但是没有一个完整的项目管理对应机制，我们无法相像项目最终会是一个什么样子。

此外还有一次，笔者在求职时，招聘公司的技术主管（40-50岁左右），向我吹嘘公司按CMM4的过程规则来进行软件的开发和管理。

殊不知，我一问下面开发人员，她们在经历无数的加班后正在给已经完成的软件项目添加软件概要设计书，这让我大吃一惊。

如此这样形式主义的公司，不呆也罢。

记得一个格言曾经说过＂人类最愚蠢的行为在于忘记常识＂。

另外一句较为相仿的格言则是＂不知道历史的人必然会重蹈覆。

作为项目管理来说亦为同样的道理。

很可惜，我们中的大多数管理者口口声声＂软件工程＂，工作时＂用程序代替用户需求＂，极具政客的嘴脸。

其结果必然如目前媒体＂程序员生存状况＂所言，以开发人员在时间的牺牲为代价来换取项目的结束，这是再为普遍不过的现象，在此不再妄加评论。

如何改善我们的软件开发管理，一条便捷之道便是＂尊重常识，尊重历史经验教训＂。

在软件项目管理中，有许多的原则和经验可以供我们借鉴。

一、计划原则 没有计划，你无从知道什么时候控制和变更。

制定一个详尽的计划，以详细到开发人员可以理解的程度为宜。

计划能够告诉你什么时候应该做什么。

没有计划，你无从知道自己需要做什么。

不少项目经理告诉组员需要做什么东西后扬长而去，丝毫没有一个相关任务（活动）之间的说明。

由于没有计划或是计划太粗糙、不切实际，很多项目13甚至12的时间花在返工上面。

因为计划中遗漏了某一项关键任务，项目就有可能宣告失败。

试想一下，制定一个周密合理的计划需要耗费这么多的时间吗？需要付出项目失败的代价吗？还有很多项目管理人员常常错误认为＂变化比计划快＂，但实际的情况是，由于没有计划，你无法预测和估量变化给你的项目所带来影响，你所面临的将会是比面条还难以理清？混沌＂状态。

此外，对于开发人员来说，＂目标导向（Ojective Oiented）＂是充分调动其工作积极性的最佳方法，每一个任务阶段的成果能够将员工的工作效率维持在一个较高的水平。

因为近期目标总是比远期目标来说更容易看到和达到。

为此，制定一个计划吧，让它符合目标导向（通过各个具体任务计划促使项目总计划的达成）。

二、Books原则 向一个已经滞后的项目添加人员，可能会使项目更加滞后。

因为作为新加入的员工来说，相关培训、环境熟悉和人员之间的沟通通路的增加，迫使项目的工作效率急剧下跌。

工作效率下降需要加班来进行弥补，但加班造成的疲劳会再次使工作效率降低。

同时工作成本却不断的向上攀升。

不过就目前来说，项目管理人员丝毫不会理会这一点，＂人多力量大＂也许更能引人入胜。

不少项目管理人员抱怨到时间的急迫性，须知很多项目内时间的急迫性来自于项目管理人员不假思索和不基于常理的邀功表现，没有充分考虑的开发人员能力的多样性 所致。

为此，正规的企业不得不耗费大量的加班费用于加班人员的津贴，同时亦要承担违反《劳动法》的潜在法律危险。

现在一种万不得已的做法是，假设项目开发人员之间的任务的关联性不是太大的情况下，采取两班倒或是三班倒的方法来保证时间的延续性和相关开发人员的工作高效性。

三、验收标准原则 我们在进行某项任务，往往会为以何种结果为宜而感到困惑。

不求质量的开发人员往往凭据经验草草了事，追求完美的开发人员则在该项任务上耗费太多的精力，但此番耗费未必针对该项任务，因而常常吃力不讨好。

这是由于没有验收标准而导致的情景。

因为没有验收标准，你无法知道你要进行的任务需要一个什么样的结果，需要达到什么样的质量标准。

在很多情况下，你的活动会与期望结果背道而驰，而此时的你还在沉醉于自己的辛勤耕耘之中。

作为项目经理来说，只有制定好每个任务的验收标准，才能够严格把好每一个质量关、同时了解项目的进度情况。

软件项目管理流程是什么？

软件项目管理是＂以过程为核心、以度量为基础、以人为本＂的，在此过程中需要充分地集成技术方法、工具、过程、资源（人力、资金、时间等）等要素，谁来领导这个集成工作呢？是项目经理。

项目经理是项目组的灵魂，是项目组中很重要的一个角色，无论是对于个人英雄的时代，还是基于过程的管理时代，都必须依靠人来实现管理，这就是＂以人为本＂。

无论管理多么正规，过程是对形式的管理，而内容的管理必须依靠个人的能力。

软件项目管理有哪些呢？

软件项目的目标不仅仅是进度目标和成本目标，更重要的就是质量目标，质量直接决定了软件产品能否生存已经后续的升级和维护等工作量。

这里只谈为了提高软件质量可能采取的各种活动，但前提仍然是我们在做项目计划的时候首先要根据需求确定质量目标和制定质量计划。

1.过程 要提高质量需要强调我们对产品质量的保证不是依靠的团队中一两个重要成员，而是我们有相应的过程和方法论来保证质量，保证产品质量的过程是可以持续的。

对于很多项目我们都不建议采用CMMI里面较为重量级的各种过程，但是对于产品质量提升有帮助的各种过程我们仍然需要去将其规范化和流程化。

与此相关的主要有规范类的文件，比如需求编写模板和规范，设计规范和模板，代码编写规范和模板，数据库设计的规范和模板，界面设计规范和模板，测试用例模板。

对于过程管理方面需要定义的主要有任务和工件的输入输出要求，配置管理和源代码管理，软件生命周期模型，缺陷跟踪和管理，问题和风险跟踪管理，变更管理。

2.培训 最重要的质量意识就是预防胜于检查，强调一次要事情做对，强调上游工序为下游提供合格的中间产出物，尽量减少各种缺陷的泄露。

很多时候质量问题并不复杂，更多是团队成员没有质量意识，没有负责任的工作态度。

提升质量最关键有两个方面，首先是我们都有意愿和意识来提升产品质量，其次是我们要有相应的能力和技能来保证产出物的质量。

第一点我们依靠的团队绩效规则的建立，团队建设，质量文化的组建形成，员工态度和责任感的培养等内容。

第二点我们强调的是培训，以师带徒，自我学习，个人知识管理方法，问题管理，学习型组织，读书会等各种方式来提升技能。

3.评审 评审是软件开发过程中保证质量的一个重要活动，项目软件开发往往会跟踪选择的软件生命周期模型分为多个阶段，对于较大点的项目还有严格的岗位角色划分，每个阶段都是不同的成员在进行工作。

因此如果各个阶段的产出物的质量不能够很好保证的话，将导致缺陷泄露和后续大量的返工，这些都是我们不希望看到的坏质量成本投入。

首先评审不是来检查产出物的各种低级错误的，每个人在思考问题上都有局限性和盲点。

评审是涉及到需求，设计，开发，测试等各种角色的成员共同来从不同的角度来发现工件的各种问题。

比如对于需求问题，测试人员在评审的时候重点关注的是该条需求描述和业务规则的可测试性，而设计和开发重点是可实现性。

评审涉及到正式同行评审，多人复审，单人复审，代码走查等各种方式，需要根据项目的实际情况来选择使用。

我们需要重点防止的就是需求和总体设计阶段的缺陷泄露，对于这种泄露往往都会造成大量的返工。

4.测试 测试是保证软件质量的最后一道关口，是一种迫不得已的行为，根据我们的质量意识应该要尽量做到问题不是到测试阶段才发现和暴露出来。

很多问题在测试阶段才发现返工成本都是很大的。

测试有单元测试，集成测试和系统测试，验收测试等各个阶段。

在某一个功能或模块在交付给测试人员进行测试的时候，开发人员应该根据需求和设计进行较为充分的自测。

这样的话系统测试的重点才能够真正去关注全流程的贯通和各种可能的业务场景组合和编辑，而不是关注某一个具体的实现功能点。

项目工程管理软件

及时向开发组反映客户的新要求。

让客户得到一个质量上乘功能齐全的产品。

完备的项目管理拥有一支经验丰富的项目管理队伍，计划中规定出项目目标、质量目标，这是项目经理应凭自己的经验调整进度、系统测试阶段和客户测试阶段、质量管理、配置管理、资源状况和调配，在项目初期指定配置管理计划，以质量取信于市场。

CMM2的六个关键域为：需求管理，对项目及项目经理做出合理评价。

配置管理采用先进的配置管理方法。

项目进程中避免不了因需求或其他技术问题干扰进度。

通过CMM2的六个关键域职称项目管理以CMM为目标和支撑进行项目的管理。

在国内软件开发行业一片混乱中，减少双方需求误会和严格控制进度，这依赖于我们有一套严格的项目管理体系。

领导的重视对于一个企业来说领导的重视莫过于的项目管理的最大支持，设置多个检验点，分析态势、重新调配资源项目管理我们不能保证我们的技术方案在各个方面都是最优的，但是我们能够保证最终交给用户的是一套高质量、高可用的系统，让所有客户满意，使公司的开发过程与国际接轨，由QA监督个检验点评审过程，项目外部的QA人员对整个项目的过程进行监控，并严格控制变更。

客观上、分承包商管理。

需求管理在项目经理运用娴熟的项目管理技巧进行客户与公司的沟通，从而达到明确需求和管理需求的目的，通过这支队伍的努力、设计阶段、编码阶段、项目组结构，在严格符合规程的条件下运用项目经理丰富的管理经验将技术和人力资源合二唯一进行管理。

项目经理对外代表公司与客户做最充分的沟通，对内代表客户严格要求质量、资源调配情况心中有数，从而及时化解突发事件。

项目计划我们的项目经理会最终依照客户需求给出该项目的实施计划，我们已拥有规范化和适用于的项目管理流程。

记录较大的需求变更，并愿意通过项目管理提高产品质量。

质量管理无论在项目内部还是项目外部我们都由QA人员对项目进行监督。

多名经验丰富的项目经理管理个项目。

突出管理我们的项目管理决不只是单纯的对规程的遵照，而是注重管理，以该项目计划为基准进行项目的开发和实施。

QA按照事先规定的配置管理基线和项目里程碑进行审核。

重视项目经理的管理技巧和沟通能力，以便在更大程度上满足客户的需求。

项目管理方式项目管理流程介绍： 我们的项目的生命周期大致分为以下几个阶段：需求阶段，规定各阶段的流程并指定责任人。

按照规程和项目实际情况确定个项目的里程碑，决定走国际化的标准轨道，以提高高层的项目管理意识来带动整个公司的项目管理体系日益成熟化、风险预期以成本估算等。

在项目执行过程中，以标准保证质量。

特别要指出的是、项目开发及实施进度，并在开发期间应用。

按照项目生命周期建立配置管理基线，把握项目大方向，接受美国的成熟方法，项目内部QA人员负责测试和配置管理的计划及落实，我们有一部分来自外企和国外的高层人员，我们的高层人员有成熟的项目管理理念，关注项目管理：在我们公司的培训内容上有针对于领导层的项目管理培训系列培训。

项目追踪在项目实施过程中我们要求我们的项目经理每周至少运用项目管理工具Project跟踪两次项目做到对项目的进程，并按照项目管理流程严格监督、项目计划、项目跟踪

软件项目管理的内容有那些？

风险管理，软件质量保证、开发小组地人员应该少而精；7、承认不断改进软件工程实践的必要性；2;5，公司在进行软件项目管理时，重点将软件配置管理、项目跟踪和控制管理、软件风险管理及项目策划活动管理四方面内容导入软件开发的整个阶段。

在20世纪80年代初；软件项目计划主要包括工作量、进度和产品质量等要素是否符合期望值。

因为大家对人力资源管理和软件过程能力比较有兴趣。

从软件工程的角度讲、坚持进行阶段评审；3、实行严格的产品控制；4、采用现代程序设计技术，软件过程能力评估，软件配置管理等。

这几个方面都是贯穿、交织于整个软件开发过程中的，其中人员的组织与管理把注意力集中在项目组人员的构成、优化。

不论是作坊式开发，还是团队协作开发，包括过程度量和产品度量两个方面。

它们是，在进行软件项目管理时，也应该遵循这七条原则、用分阶段的生命周期计划严格管理，著名软件工程专家B，软件度量，软件项目计划；6.Boehm总结出了软件开发时需遵循的七条基本原则，同样，软件开发主要分为六个阶段：需求分析阶段、安装及维护阶段.W；软件度量把关注用量化的方法评测软件开发中的费用、概要设计阶段、详细设计阶段，这六个阶段都是不可缺少的。

根据公司实际情况、生产率、编码阶段、测试阶段；质量保证是保证产品和服务充分满足消费者要求的质量而进行的有计划、成本、开发时间的估计，并根据估计值制定和调整项目组的工作；风险管理预测未来可能出现的各种危害到软件产品质量的潜在因素并由此采取措施进行预防，下面就详细的对这两方面展开讨论，有组织的活动；软件过程能力评估是对软件开发能力的高低进行衡量；软件配置管理针对开发过程中人员、工具的配置、使用提出管理策略：1、 结果应能够清楚地审查《软件项目管理的内容》 软件项目管理的内容主要包括如下几个方面：人员的组织与管理...

工程项目管理的软件有哪些？

图形界面友好，报表功能清大。

他的基本结构，如柱图、图表，并可以装入其他程序，已成为项目管理的行业标准。

P3适用于任何工程项目，具有优异的放缩： 1、Project Scheduler Scitor公司的Project Scheduler软件是一个基于Windows的项目管理软件包，是国际上流行的高档项目管理软件、资源、成本控制，定制模板也容易创建、Primavera Project Panner Primavera Project Panner（简称P3）系列工程项目管理软件是美国Primavera公司的产品，用于工程计划进度、压缩和托放功能，制图方面也是如此。

对多个项目及大型项目的操作处理也比较简单。

联机帮助几文件编制是他的不足之处。

3。

重复活动处理简便，活动网络图可以分区段存储在磁盘里；支持工程各个部门之间通过局域网或ingernet进行信息交换。

4、色彩和数据结构便于调整，他获得《电脑杂志》的“编辑选择奖”（Editors"。

SureTrak Project Manager是一个高视觉导向的程序。

该公司也生产一种叫做Project Planner的优质尖端软件管理软件包。

2、SureTrak Project Manager SureTrak Project Manager是Primavera Systems公司的产品，与外部数据库的连接也不同一般。

该软件的缺点是联机帮助和文件编制以及电子邮件功能有限； Choice Award）。

Project Scheduler具备传统项目管理软件的所有特征常用的项目管理软件有，能有效地控制大型复杂项目，并可以同时管理多个工程。

P3软件提供各种资源平衡技术、MS Project Microsoft Project是微软公司的产品，目前已经占领了通用项目管理软件包市场的大量份额。

MS Project的数据库中保存了有关项目的详细数据。

他还可以利用这些信息计算和维护项目的进度，可以模拟实际资源消耗曲线、延时。

他的工作分析结构功能优异，便于使用...