摘要：软件项目中的人员管理和团队如何建设？ 对每个人员的评价可分为几个方面进行： 项目相关的技术能力 管理能力 软件技能 而相应的培训计划也应该扩展到很多和项目技术并不直接有关联的综合素质培养上。 软件开发...

软件项目中的人员管理和团队如何建设？

对每个人员的评价可分为几个方面进行： 项目相关的技术能力 管理能力 软件技能 而相应的培训计划也应该扩展到很多和项目技术并不直接有关联的综合素质培养上。

软件开发组织中的人员管理和团队建设的一个关键点是，要意识到软件开发的团队组织是一群有创造力的软件工程师，在整个软件开发过程中应严格遵循规程，因为规程所制定的目的是保证一个项目小组所有人在一起协调有序的工作，任何违反规程的个人行为都将对整个小组的效率产生影响；而在需求分析和软件设计环节上，应大力鼓励创新和创造性思想，打破常规去发掘和发现用户真正的需求要求和需求动机，力图在系统设计一级上追求超出一般的解决方案。

对团队中的成员表现可以建立一套评测标准，其目的不仅在于考核效绩，更在于为每个人量身定做职业和个人能力发展的道路。

一个合格的软件工程师应在以下六个方面体现： 软件编程能力：这是一个软件工程师的基础，主要衡量他的代码质量，有没有好的编程习惯，代码是否易懂、易维护、简洁有效。

我们要求所有工程必须达到这个基本要求。

体系结构设计能力：一方面衡量是否有能力完成系统结构设计，另一方面要求做实现的工程师能否领会系统结构的设计意图，有系统意识，并时刻贯穿于具体实现当中。

领域知识：软件开发都是为解决某一领域的问题，而具有相关领域的知识将会有利于产生高质量且贴近用户的产品。

管理和协调能力：软件开发是一个团队的活动，如何组织好一个团队并使其产生效率将直接影响资源的有效利用率。

沟通和展示能力：团队的有效活动需要交流和沟通的支持，便我们又必须到内部交流所产生的代价，应设法提高交流的效率，使其在最小的代价下运转正常。

创新和创造能力：软件行业是一个高度密集的脑力劳动，创新能力将是一个软件开发团队富有活力的体现。

要注意发掘和培养富有创造力的软件人才，使他们有施展才能的空间。

这六个方面注重的是一个软件工程师素质的全面发展，而不仅仅是着重于某一侧面，这有利于软件开发团队健康而长期稳定地发展。

对于不同素质的人在委派工作岗位时，要注意用人所长、避人所短。

我们希望看到的是，工作成果来自于一个团队的协作，而非一两个高手的杰作。

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项目团队组织结构选择有什么？

①项目团队的组织结构没有一个普遍适用的模式，需要用权变的观点来考虑其结构的选择，特别是充分考虑与项目目的性、独特性、约束性特点相结合的项目的规模、所使用的技术的特点。

同时在结构设计中尤其注意其团队成员的特点，他们的技术特长、成熟度、成就动机的高低、彼此的信任和协作程度等。

②在进行项目团队组织结构选择时，还需要和项目的承发包形式相匹配的。

比如，在设计一采购一施工总承包（EPC）模式下，承包方的项目团队组织方式最为复杂，但承包方的自主权最大，项目运作时受外部的干扰最小，在结构设计中对外部沟通、协调的要求相对较低。

③如同企业在其不同的生命周期阶段会对其结构进行必要的调整以适应组织规模、行业特点、技术变化等带来的新要求。

在项目生命周期的不同阶段，甚至同一阶段里投入的人力、任务类型都有很大差异，从项目启动阶段、规划阶段、执行阶段到收尾阶段所使用的人力和所涉及的任务呈现类似于向下的抛物线的形状，因此在项目的整个运作过程中，并不能简单使用某一种类型的结构，而是需要根据项目进展的需要适时调整其结构。

但是，在项目成立之初就应该整个的结构有个初步规划，在项目运作过程中尽量减少较大的责权变化，以免调整后的责任难以界定、出现责任的交叉或真空的局面。

每个成功的软件项目团队中不同技能的成员都主参与：A.软件管理B.软...

1传统意义上的项目管理软件更多的是管理项目的资源、任务、进度、质量，而忽略了项目管理的最终目标——项目成本控制。

诺明软件为例，通过项目管理软件，可全面核算各类项目成本，其中包括人工、费用、材料、设备、管理分摊、外包等项目成本的精细化管理，帮助财务人员轻松完成项目成本核算过程，同时帮助项目经理实时了解项目实际产生的各项成本。

...

软件项目团队的组织是怎样的？

大型项目的每一个部分由一个团队解决，而并非一拥而上。

由一个人来进行问题的分解，其他人给予他所需要的支持，以提高效率和生产力。

2.1协作成本 需要协作沟通的人员的数量影响着开发成本，因为成本的主要组成部分是相互的沟通和交流，以及更正沟通不当所引起的不良结果。

所以并不是人越多越好，系统应该由尽可能少的人员来开发。

2.2成员差异 程序员最好的和最差的表现在生产率上平均为10:1；在运行速度和空间上具有5:1的惊人差异。

2.3团队组织关系 一个项目中的两种角色安排的三种可能的关系，他们是： 1 产品负责人和技术主管是同一个人。

这种方式非常容易应用在很小型的队伍中，可能是三个或六个开发人员。

在大型的项目中则不容易得到应用。

原因有两个：第一，同时具有管理技能和技术技能的人很难找到。

思考者很少，实干家更少，思考者-实干家太少了。

第二，大型项目中，每个角色都必须全职工作，甚至还要加班。

对负责人来说，很难在承担全部管理责任的同时，还能抽出时间进行技术工作。

如何营造高效软件开发团队

这个理论的东西太多了，理论上的原则就是严格遵守software engineering规范，就不给你啰嗦了，各种书籍资料一大堆，网上一搜也一大堆。

主要给你说说我这些年组织团队的心得体会吧：首先，高效率的软件开发团队的关键因素是团队结构和＂人＂。

选择团队组织结构和人员是非常重要的起始环节。

而且这两个方面是相辅相成的。

团队组织结构大体上分为横向和纵向两种，横向结构表示团队成员的权限和等级是相同的，即每个人在团队中的作用和地位是一样的；纵向表示团队是一种从上而下的管理组织结构，典型的分为项目经理、架构人员、主程序员、程序员、测试负责人、测试专员等等。

具体的实践过程中，还会把这两种结构相互融合，构成横向为主纵向为辅，或者横向为辅纵向为主的组织结构。

在选人上，一般注重人员沟通能力和技术能力，学习能力虽然也很重要，但是绝对不是高效软件开发团队需要重视的方面。

我是不会要技术能力差的人的，这种人只能浪费大家的时间，要么不断跟他解释、要么就要等待他完成自己的学习曲线，高效的开发团队中不会有技术能力差的人。

如果有人说他自己学习能力强，短时间就能提高自己，那么我会说，请你先用短时间来提高自己，再申请加入我的团队。

很多企业都是先招人，然后慢慢培养，但是先进的企业即使是招人来培养也是招能力高的人（比如著名高校的优秀应届毕业生）。

选好人后，再根据现有人员来决定到底是哪种架构。

如果手上的人员沟通能力普遍非常强，那么横向为主的架构是首选；如果他们的沟通能力较弱，而个别人沟通能力强，那么纵向为主的架构是首选。

其次，必须运用奖惩等激励机制来提高责任心。

很多人在团队中工作，都只是为了工资、积累经验等与自身有关的因素，其实不能过分要求他们对团队负责。

但是作为团队组织者，必须让他们把自己与团队结合起来，让他们的自身利益与团队利益协调一致。

比如，订立团队项目终结奖励机制，对团队成员进行项目红利分配，在订立项目合同的时候对项目的红利分配定为浮动式，可以设定为如果客户在一段时间的软件使用期内找到一个不能在2天内解决的bug，该bug涉及的负责人员的项目红利相应减少一定份额；这样就能在开发的过程中充分调动所有人的积极性，尽量的完善用户需求、架构设计、代码质量、测试环节，为了减少用户可能发现的bug，并且完善文档，用来提高解决bug的效率，从而能保证自己最后得到的项目红利不会减少，或者不会过分减少。

其实还有很多类似内容涉及到提高软件开发团队效率，主要原理是和营造团队文化、营造团队成员的集体思维意识有关。

如何组织软件开发团队

这跟你要开发什么软件、使用什么开发模式、有多少预算、有多少开发时间等很多因素有关，比较复杂。

在软件工程领域，这是一个大问题，相关论文不计其数，有兴趣可以查阅期刊文献。

给你说说最常用的吧，是一种基于纵向管理结构和瀑布开发模式来进行组织的开发团队。

分为：1. 项目负责人：负责统筹项目运营方面的一切事务，预算管理、进度查询、会议组织安排、职能分配、客户对话洽谈等等。

2. 架构师：负责进行需求分析、软件架构构建、概念与逻辑设计、功能细分、系统性能分析等等。

3. 前台/界面设计师：主要负责软件GUI设计。

4. 数据库工程师：负责数据库的搭建、优化和管理。

5. 程序员：负责后台代码编写。

6. 测试员：根据软件测试技术来进行相应的功能测试，比如黑盒、白盒测试、单元测试等等。

7. 客服人员：负责软件到客户的安装、使用、售后、答疑等问题。

根据项目大小和任务量，每一个职能分类可以是一个人或几个人，形成局部纵向上下级负责制，比如项目经理与副经理、界面设计总监与界面设计师、总软件工程师与程序员等等。

软件团队的如何建设和软件开发如何管理

这些素质中，有些我们可以通过考试的方法了解，有些可以询问，也有不少特质需要我们自己去感知。

在我们招聘的过程中，技术人员的笔试是很重要的，必须根据需要设立不同的考题对人员进行考察。

对于人员的能力和经验除了考虑目前他所具备的能力以外，还要考虑他的潜力，有些人具有很强的学习能力，在具备一定基础知识的情况下，可以降低对这种人经验的要求。

除了能力以外，一个人的情商对于我们的组织来说非常重要。

我们可以通过心理测试的方式了解一个人的情商，同时，最重要的是，作为管理者，我们必须要具有感知一个人性格特点的能力。

这样，在招聘过程中，我们才能尽量做到选择出合适的人才。

在选择人才的时候，我们不要一味追求便于管理，不要怕有能力的人。

对于性格过于内向的人我们也要多加考虑，很多内向的人同时也具有执拗、各色、生硬、融合性差的特点，因此内向不等于便于管理。

有了合适的人选，团队建立了，还需要不断提升团队的能力，需要培养具有特色的团队精神。

正如一个球队，有了合适的人选，还必须有高质量的训练，严格的细节要求，才可能在竞争中获得胜利。

一个团队也是一样，需要不断的提升技术能力，提升凝聚力，提升协作能力，提升士气，才能在一个个项目中获得成功。

那么，团队精神的培养，团队能力的提升从何着手呢？首先要确立团队的风格，例如建立这样一种团队风格：分享、透明、责任、协作、团结、激情。

在确立了这个风格以后，要在日常的工作中加以贯彻。

分享，主要是指技术的分享，可以定期举办技术讲座，让每个人都参与进来，领导者可以确立技术方向，然后大家分享彼此的知识和经验，这种方式可以很快地提升团队整体技术能力，分享的过程中也增加了成员间的相互了解和信任。

透明，是指管理上要透明，在我们的团队中没有不能拿出来说的秘密（工资除外），团队成员间秘密的形成也是团队隔阂的开始。

积极的态度、责任心是软件开发必不可少的素质，不同的责任心开发出来的软件可用性、性能、稳定性、出错率可能相差很远，发现由责任心引起的问题一定要坚决处理，提出公开的批评，根据情况作出适当的处罚，确保以后避免类似的错误。

软件工程的过程和软件设计的模块化、分层结构导致了软件组织成员分工的不同，这就要求成员间要有很高的协作性、团结性。

对各项工作多进行讨论，不要怕争论，不要独断专行，最后执行讨论后的结果，多讨论有助于增进协作和团结。

每个人都需要一个舞台，在团队管理中一定要了解每一个团队成员的特点和能力，把最适合的任务分配给他，要为每一个人营造一个舞台，要充分发挥每个人的作用。

软件是一个团队的工作，不是团队中一个明星的工作。

就象篮球是5个人的运动，足球是11个人运动一样。

要让所有的团队成员都参与到工作中来，一同享受工作的乐趣和成功的喜悦。

不要造成忙的忙，闲的闲的现象，那样的话忙的、闲的都会产生不满情绪，最终导致不可调和的矛盾。

除了上述方法可以培养团队的精神，促进团队能力的提升以外，另外一个重要的手段是确立团队不同阶段目标，并讨论采用什么样的手段达到目标。

目标包括项目目标和能力目标，只有有了正确的目标，在团队精神的鼓舞下，团队才会产生激情。

很多时候，激情的迸发可以产生意想不到的力量。

在培养团队精神的时候也要避免一些严重影响团队精神的事情发生。

不要任人唯亲，要唯贤是用；不要独断专行，要群策群力；不要高压强制，要鼓励引导。

在建设了一个好的团队以后，任务已经完成了一半。

软件工程的特殊性要求我们在软件开发上要有一套合理的管理方法。

这在很多软件工程的著作中作了大量的描述，这里我们只是做一个简单的经验介绍。

我们分成一下3点进行阐述： .规范.流程.考核 规范。

无论开发什么软件系统，都必须按照一定的规范进行。

软件开发过程采用规范进行管理的必要性相信任何一个管理者都会有明确的认识，这里我们只谈采用什么规范，怎么样执行规范。

软件工程的规范主要有CMM和ISO9000。

通常我们采用CMM规范，并根据软件组织的具体情况对规范进行相应的裁减。

不管怎么裁减，在开发管理过程中，以下一些关键环节是不可缺少的：需求分析，架构设计，概要设计，编码，测试。

通常，我们可以利用配置管理和版本管理的工具来进行开发过程的管理。

在这些过程中，我们必须按照一定的CMM规范产生相应的过程输出。

我们采用的规范都要形成相应的书面材料或者模版以供员工阅读。

总结一下我们需要的基本模版：需求分析模版、设计模版（架构、模块、数据）、编码规范、测试规范，基本管理工具：版本管理、配置管理、测试流程管理。

流程。

流程涵盖软件组织的内部流程以及软件组织和需求单位之间的外部流程。

外部流程包括需求讨论流程、需求确认流程、系统初审流程、系统终审流程等等。

内部流程包括需求分析流程、设计流程、开发流程、测试流程等等。

每个组织要根据自身特点和项目特点按照CMM规范的要求制定流程，并对流程进行讲解，按照流程严格执行。

在流程的各个环节完成软件项目的输出：需求书...

软件项目团队及其团队绩效的改进怎么样？

美国学者David Cleland指出，在应付全球化的市场变动中，项目管理将起到关键性的作用，项目管理在现代经济生活中的作用越来越受到人们的重视；另一方面，今天的企业面临着更为复杂多变的经营环境，众多学者认为在此环境下成功企业的特点是快速、灵活，而发展这些特点的方法之一就是利用项目团队（Scott,1999）。

把项目管理与团队管理结合起来，即在项目运作中有效利用团队已经成为现代企业获得竞争优势的一种趋势。

目前针对IT项目团队绩效的研究很少见。

基于此本文选择对IT项目团队及其绩效进行研究。

由于IT项目团队的类型差异，本文把研究对象定为最普遍的IT项目团队中的软件开发项目团队，首先总结软件开发项目团队的特征，形成对软件开发团队的正确认识；在此基础上研究软件开发团队绩效不佳的原因，以及如何对其进行改进。

一、软件开发项目团队的特征与内涵 1、软件开发项目团队特征分析 对于团队的探讨始于对群体的研究，Meedith Belin提出了团队的组成理论：团队是指有限的一些人为了共同的目标而在一起工作，每个人分担不同的角色，有独特的贡献，一个组织很好的团队将包含所有团队角色。

Katzenach和Smith在《团队智慧》（The Wisdom of Teams）一书中将团队定义为：一个团队就是为数不多的员工群体，他们在技能上互为补充，并且相互协作以采用相同的方法完成同样的任务，实现同一个目标。

斯蒂芬.罗宾斯（1994）认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体；麦肯锡顾问卡曾巴赫则从团队的任务角度提出团队的含义：团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标而相互承担责任的人们组成的群体。

以上定义的本质都是从团队目标、结构与要素形成角度对团队进行界定。

据此可以认为，项目团队就是在明确的愿景与共同价值观之下的一种特殊形式的团队，是为了完成某个一次性的特定任务（独特的产品或服务）而临时组建起来的团队。

其特征在于：是一种临时性的柔性组织，具有明确的生命周期；项目团队的成员是因某项具体的工作而加入团队；项目团队没有冗余成员。

软件项目开发团队除了与一般项目团队的共同特征之外，由于团队任务差异等原因，还具有其独特的特征。

（1）软件开发项目团队是完全基于内部合作的团队 在软件开发项目团队中合作沟通异常重要，主要表现在两个方面： 第一，项目完成需要多种专业知识。

软件产品是一种能够满足用户特定需求的知识产品。

软件项目开发团队所要做的工作是独创性工作，所开发的产品是原来没有的、独一无二的产品；软件开发工作从开始到结束都是设计过程。

软件本身就是对计算机硬件工作流程的一种设计方案，软件开发工作始终是对这一方案的设计，是知识生产过程。

要完成软件产品这种特殊性质的知识生产，需要开发人员具备大量的专门知识。

这些专门知识包括：用户需求知识、软件技术知识、项目管理知识，开发人员综合运用这些专门知识相互配合、共同完成软件项目的开发工作。

多种专业知识需要多样的专业技术人才，不同专业的技术人才在沟通方式、沟通习惯等方面可能不尽相同，因此要保证开发工作顺利进行，就要在这些专业人才之间形成一定的沟通基础和沟通习惯。

第二是专业知识在开发团队中的不对称存在。

知识的不对称性表现在两个方面：一是软件开发团队的每个成员都具有不同的知识背景；二是指软件开发团队中的每个成员对某一知识的掌握程度不尽相同。

知识的不对称性的第一个方面决定了不同开发成员的分工协作关系；知识的不对称性的第二个方面决定了不同开发成员之间的领导关系。

因此团队中成员之间的协作和信息沟通十分重要。

要保证开发质量，开发成员之间就要高度协调一致，在规定的成本与时间范围内完成开发任务，尽可能减少无效劳动和由于缺乏沟通而导致的重复劳动。

（2）软件开发项目团队是以特定客户为中心的任务导向型团队 首先，开发任务目标完全以客户需求为中心。

每一项开发任务通常要满足顾客独特的需求，而这种独特的需求又是一次性的。

因此经验和历史数据虽然重要，但每一次开发任务都需要从头对特定用户的需求进行分析与定义，重新研究开发任务的内容。

其次，开发任务的条件约束以客户要求为准。

软件项目的开发任务是在约束条件下进行的，这些约束条件是由客户定义的，主要包括：软件质量、开发成本和开发时间三个方面。

软件质量约束要求软件项目开发团队开发出满足用户需求、符合用户期望的软件产品；开发成本约束要求软件项目开发团队在人员成本、物质采购成本等方面要进行严格的限制；时间约束要求开发团队要在事先规定与计划好的时间范围内完成软件开发任务，而且开发时间的延长就意味这要花费更多的人力资源成本。

2、软件开发项目团队的内涵界定 根据软件开发项目团队的特征可以判断其基本内涵是：软件开发项目团队是一个系统，而且是一个开放的系统。

首先，软件开发项目团队是一个完整的系统。

在软件项目开发过程中知识分别由不同的开发人员所掌握，因此要完成新的知识的创造就需要每个人完成自己所擅长的工...

如何做好团队架构？

需要处理好领导者心态和各级利益的平衡。

很多时候，服务消费者，从最简单的人类协作入手，也要看到“树木”，这样的“管理”对营销人员、对企业才会更有实际意义和价值。

先列出两个情景片段： 第一个片段。

记得几年以前的一次面试。

简历上显示，一个有着多年销售经验的业务人员来面试一个办事处销售主任的职位。

营销组织的几个模式 组织结构反应营销组织的各个部门之间的联系，它是体现部门划分方式和权力分配关系的一种总体框架或体制。

直线制、职能制和直线职能制是三种典型的组织结构形式。

A，仅仅是章程和制度也很难保证平稳的发展。

组织架构。

B因事设岗原则 销售组织的目标是通过对销售人员的活动进行安排来实现企业的目标。

具体地说，精简高效包含三层涵义。

销售组织的建立必须和企业的发展相适应，要适当超前，在未来的2-3年能支撑企业发展目标的实现，又必须精简机构，目标一致是前提。

他从品牌的推广。

用信息交流来揭示组织与管理的本质，这是一个时代的创举。

营销组织架构设置有几个原则： 根据销售管理的需要和销售组织的目标特征，在设计销售组织时、高效原则精简与高效是手段和目的的关系，提高效率是组织设计的目的：它是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，必须遵循以下几个原则。

A实现目标原则 为什么要建立销售组织，就是要保证销售目标的实现，管理幅度应尽量小一些，一般为6~8人。

但随着企业组织结构的变革。

第四，团队协作是关键。

对于做快销品的销售人员而言，一个人不可能做完所有渠道和终端，这就涉及到团队的配合，但主要基于“战略层面”来阐述，以下将主要谈具体操作层面，即要求管理层次少而管理幅度大。

F稳定、弹性原则 组织应当保持员工队伍的相对稳定。

以此为基础，出现了组织结构扁平化的趋势，他还是在“创业”，生意几乎没有任何发展、事业部制：西方大企业普遍采用的一种组织结构形式，而要提高组织的运行效率。

因为企业和营销需要某个岗位：如何使组织高效 巴纳德在《经理人员的职能》一书中，并实现整体效果大于局部效果之和。

第五，有效沟通是核心。

沟通是每天都在做的事情，但不是每个人都能做到有效的沟通。

其实有效沟通就是探寻问题及问题的解决办法。

其实是在建立一种双方的联系和信任。

包括营销组织内部的沟通；还有就是公司相关职能部门的沟通。

特别是作为区域市场作战的人员来说，获得公司职能部门的支持可以减少很多阻力。

营销团队：怎么让目标达成 团队管理是指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。

团队管理的主要内容有：组建销售团队，根据销售目标选择恰当的销售人选，制订一整套销售水平的标准、指标从而快速鉴别销售人员；制订明确、针对性的销售实力提高规划，确定团队成员的激励、奖励方案，从思想意识形态以及实际操作技能两个方面规范销售人员，为实现销售的短、中、长期目标打造一支卓越的销售团队。

团队管理的精髓是：怎么让企业目标达成。

明确考核标准和指标 考核标准是团队管理非常重要的内容，正所谓没有规矩无以成方圆。

一般销售团队的管理主要从以下几个方面来制定考核标准。

A、量指标 B、划能力指标 C、程管理指标 D、部行政工作指标 E、力、态度指标 一般而言，销售代表的销量考核指标权重占比在60%左右，而部门经理可能权重只占到20%左右，当然具体的企业因市场发展程度不一样，会有所差别，但一线执行肯定会偏向结果导向。

考核指标的确定要结合企业的发展情况，制定符合企业营销系统适当超前的指标体系，一般中型企业用KPI即关键指标考核即可；如果是大型企业可以用BSC即平衡计分卡进行关键指标的设置。

对于设置的权重，如果区域市场基础好，销量增长指标权重可以适当偏低；如果是发展市场，增长指标权重可以设高一些；对于新市场，销量的考核要合理，不要因为指标设计不合理进而影响市场健康和挫伤团队积极性。

1、提高销售技巧 销售技巧虽然是“术”的层面，但会直接影响业务人员的业绩。

对于不通过中间商直接销售给客户的产品尤为如此。

提高销售技巧，关键在于熟悉你的产品并将产品的卖点转化为客户关心的利益点。

同时对竞争品牌的产品的优势、劣势了然于胸，可以做到非常有效果的沟通，并展示出自己产品的主要优势或相对于竞争产品的最大优势。

第一，完善自己的产品知识、熟悉所从事行业的市场、竞争状况和主要竞争对手 第二，展示自己良好的职业和专业素养，并站在客户的角度来考虑问题 第三，深刻洞察客户的真实需求，并提供和传递价值 第四，对自己以及自己所从事的事业充满自信 第五，沟通能力和亲和力 2、加强销售激励 为什么会出现“人心散了，队伍不好带”的情况？是因为激励出了问题。

根据马斯洛的需求层次理论，人的需求从低到高分为五级，分别为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。

如果业务人员的基本生存问题都没有解决，你去跟他大...